背景
跨出國(guó)門，把企業(yè)辦到國(guó)外，把產(chǎn)品銷售到國(guó)外，是眾多中國(guó)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。有些企業(yè)取得了階段性的成功，另外一些遭受了挫折。
TCL連續(xù)并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特，卻整合不力、嚴(yán)重虧損；聯(lián)想在質(zhì)疑聲中并購(gòu)了藍(lán)色巨人IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，小心翼翼地學(xué)習(xí)如何駕馭這艘國(guó)際郵輪。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)之“行”跌跌撞撞，充滿了變數(shù)。
無(wú)論企業(yè)處于何種行業(yè)、屬于何種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，從一開始，勝算概率就與一個(gè)因素緊密相關(guān)——企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和執(zhí)行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文選取有代表性的企業(yè)樣本，解析中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略意識(shí)和行動(dòng)。
在打造國(guó)際知名跨國(guó)企業(yè)的愿景下，一些中國(guó)企業(yè)開始了令人眼花繚亂的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。海爾、華為不動(dòng)聲色地選擇了內(nèi)部成長(zhǎng)方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到全球第一；美的、長(zhǎng)虹通過(guò)戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國(guó)外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購(gòu)之路，正日益成為中國(guó)企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。
聯(lián)想——?dú)w本溯源的國(guó)際化路徑
二十多年前，聯(lián)想從“為了生存”起步，做到中國(guó)電腦市場(chǎng)第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她從來(lái)沒(méi)有放棄去創(chuàng)造“傳奇”。從其高層不斷修正、補(bǔ)充的表述里，我們看到的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略逐步摸索的路徑。
在成為國(guó)內(nèi)電腦龍頭企業(yè)后，聯(lián)想在多元化還是國(guó)際化的躊躇中，選擇的是打上國(guó)際化印記的多元化戰(zhàn)略——“服務(wù)的、技術(shù)的、國(guó)際化的聯(lián)想”。換個(gè)說(shuō)法，聯(lián)想彼時(shí)已處于一種國(guó)際化突圍和探索的躁動(dòng)之中。
在納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)熱潮誘惑下，聯(lián)想以AOL公司為坐標(biāo)，建立了合資網(wǎng)站，以IBM的成功轉(zhuǎn)型為模板，試圖成為國(guó)內(nèi)IT服務(wù)業(yè)的重量級(jí)企業(yè)。事后證明，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略模仿和跟隨并沒(méi)有讓聯(lián)想走得更遠(yuǎn)，其最終沒(méi)有擺脫“只是做PC”的宿命。
聯(lián)想是因?yàn)椴恍加谥蛔鲭娔X還是對(duì)電腦市場(chǎng)沒(méi)有信心而轉(zhuǎn)向？也許兩個(gè)因素都有。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾并不介意自己“只做電腦”的形象，依靠直銷和成本管理優(yōu)勢(shì)繼續(xù)蠶食國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化時(shí)，市場(chǎng)份額正逐漸縮小，對(duì)手卻在以遠(yuǎn)高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長(zhǎng)速度搶奪市場(chǎng)空間。當(dāng)對(duì)市場(chǎng)和自身判斷失誤的聯(lián)想又回到原點(diǎn)時(shí)，對(duì)手已經(jīng)跑得更遠(yuǎn)。
重新專注于電腦的聯(lián)想決定將創(chuàng)新元素注入新品牌，以一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的企業(yè)形象去拓展國(guó)際市場(chǎng)，重點(diǎn)突破的目標(biāo)市場(chǎng)定位在北美、歐洲和日本這三個(gè)全球最大的電腦消費(fèi)區(qū)域，其次才是亞洲和北非市場(chǎng)，同時(shí)向世人公布了一個(gè)可以量化考核的目標(biāo)——三五年內(nèi)，聯(lián)想要將海外銷售額從現(xiàn)在的5%提高到25%～30%.聯(lián)想換標(biāo)后曾嘗試使用自己的品牌自建銷售渠道來(lái)打開歐美市場(chǎng)，但發(fā)現(xiàn)成本極高，跨國(guó)渠道組建幾乎無(wú)法完成。令人奇怪的是，這沒(méi)有讓聯(lián)想管理層意識(shí)到需要重新定位主攻方向，而是觸發(fā)了一個(gè)更勇敢的行動(dòng)——并購(gòu)負(fù)債累累的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。這是短期能夠達(dá)到目標(biāo)的捷徑還是飲鴆止渴的慢性毒藥目前尚難判斷，但這符合聯(lián)想國(guó)際化的急切意愿。
并購(gòu)一掃多元化失敗的晦氣，聚光燈下的聯(lián)想變得沒(méi)有陰影。并購(gòu)帶來(lái)的銷售規(guī)模讓聯(lián)想從國(guó)內(nèi)企業(yè)搖身變成一家國(guó)際企業(yè)，甚至被夸大為“具備了全球500強(qiáng)的實(shí)力”。
2003年4月，聯(lián)想高層曾表示，“換標(biāo)是為聯(lián)想未來(lái)擴(kuò)大海外市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化的準(zhǔn)備之一，不意味著明天就要大舉進(jìn)軍海外市場(chǎng)�！畤�(guó)際化’是聯(lián)想的遠(yuǎn)景之一，但目前業(yè)務(wù)還是主要專注在國(guó)內(nèi)”。而一年半后聯(lián)想就宣布并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，這說(shuō)明聯(lián)想并沒(méi)有做好準(zhǔn)備就倉(cāng)促?zèng)Q定了加速國(guó)際化進(jìn)程。
并購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略手段本身無(wú)可非議。問(wèn)題在于并購(gòu)者能否駕馭并購(gòu)所帶來(lái)的一系列結(jié)果。聯(lián)想讓我們看到了一個(gè)難以置信的奇跡，雖然她在海外市場(chǎng)年銷售額只是IBM的零頭，但其正在利用中國(guó)式特色管理機(jī)制控制一個(gè)有獨(dú)特文化烙印的國(guó)際性公司。
并購(gòu)從“1+1”的算法上讓聯(lián)想具備了大型跨國(guó)公司的規(guī)模，引入了外籍高管，把總部設(shè)在了國(guó)外，CEO的薪酬也實(shí)現(xiàn)了國(guó)際接軌，但其十多年來(lái)建立的適合中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式和管理文化能否使聯(lián)想具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？誰(shuí)都難以預(yù)料。
案例評(píng)述
有限能力和資源不匹配為聯(lián)想多元化狂想畫上了句號(hào)。也許是因?yàn)楹ε乱蕾噯我划a(chǎn)品打向國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)太大，聯(lián)想選擇了先多元化并試水國(guó)際化的路徑。而選擇轉(zhuǎn)向IT服務(wù)，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑⻊?wù)帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的公司，這是從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端轉(zhuǎn)移的涅式嬗變。聯(lián)想選擇的是一條風(fēng)險(xiǎn)雖然可控，但成功機(jī)會(huì)渺茫的路。
TCL——整合失利的典型
有人猜測(cè)，TCL這個(gè)由英文字母組成的名稱從一開始就顯示出掌門人李東生的愿望：造就一個(gè)真正的國(guó)際化企業(yè)。對(duì)TCL而言，通過(guò)多元化，企業(yè)已經(jīng)獲得了快速健康的發(fā)展。如果沒(méi)有創(chuàng)建中國(guó)跨國(guó)公司的強(qiáng)烈愿望，TCL的國(guó)際化并非是必須馬上進(jìn)行的。但李東生認(rèn)定“國(guó)際化是TCL發(fā)展的必由之路”。
李東生認(rèn)為，國(guó)際化是中國(guó)消費(fèi)電子企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必由之路，TCL的目標(biāo)一直是建立中國(guó)自己的跨國(guó)公司。
TCL的國(guó)際化選在其在國(guó)內(nèi)消費(fèi)電子市場(chǎng)占有率很高的時(shí)候啟動(dòng)。從2002年起，TCL連續(xù)三年收購(gòu)了四家國(guó)外企業(yè)，其速度和胃口令世人驚訝。當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起的時(shí)候，TCL成為全球規(guī)模最大的彩電跨國(guó)企業(yè)，這也令李東生難以抑制內(nèi)心的激動(dòng)和自豪。
李東生說(shuō)過(guò)，國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施效果要在三五年后回頭看，那么，其幾次并購(gòu)的效果又如何呢？
德國(guó)SCHNEIDER公司是一家?guī)锥缺毁u、被認(rèn)為沒(méi)有技術(shù)含量的老牌企業(yè)。TCL想借該品牌在歐洲推廣自己的高端電視機(jī)，產(chǎn)品和載體在定位上就產(chǎn)生了不一致。
在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無(wú)償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。
TCL整體收購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了2G、2.5G專利，最具爆炸性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的3G專利卻沒(méi)有獲得。TCL一系列跨國(guó)并購(gòu)“球”都沒(méi)有真正“傳”到位。
盡管如此，TCL的高層仍然是具有雄才大略的企業(yè)家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他們堅(jiān)信憑借其在制造規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)反向整合國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的品牌和技術(shù)資源，能夠賺取產(chǎn)業(yè)鏈的高端利潤(rùn)。
是否擁有“好的資源”就能夠“成功整合”？
TCL合并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，合資公司TTE一直虧損。原來(lái)提出一年半扭虧的目標(biāo)無(wú)法兌現(xiàn)。曾將這塊業(yè)務(wù)脫手給湯姆遜的韋爾奇絕望地聲稱，“無(wú)法用任何辦法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢”。與湯姆遜的合資成了TCL國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)程的負(fù)面教科書，也是一次代價(jià)高昂的“學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)。
TCL是開拓國(guó)際市場(chǎng)的勇者，1998年進(jìn)軍越南，堅(jiān)持用自己的品牌，覆蓋了從東南亞到非洲、中東、大洋洲、拉美等新興市場(chǎng)�！霸皆缱叱鋈ィ晒C(jī)會(huì)越大”的認(rèn)識(shí)和在國(guó)內(nèi)的成功，激發(fā)了TCL在歐美市場(chǎng)上跑馬圈地的雄心。但是，跨國(guó)并購(gòu)消耗了TCL過(guò)多的寶貴資源，同時(shí)導(dǎo)致其在國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)滑坡，市場(chǎng)份額迅速被對(duì)手蠶食。
TCL在并購(gòu)戰(zhàn)略上出現(xiàn)了諸多紕漏，更難的是并購(gòu)后的整合。連續(xù)并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)的整合任務(wù)，對(duì)于國(guó)際并購(gòu)的老手都相當(dāng)困難，何況是初出茅廬的新手。李東生對(duì)此解釋為“正好遇上了機(jī)會(huì)”，但實(shí)際上更像是被偶然機(jī)會(huì)牽著鼻子走。
戰(zhàn)略上的機(jī)會(huì)主義只適用于小公司生存。并購(gòu)不能代替戰(zhàn)略思考，目標(biāo)應(yīng)該是通過(guò)并購(gòu)以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)大公司缺乏整體戰(zhàn)略而發(fā)起對(duì)歐美市場(chǎng)的攻堅(jiān)戰(zhàn)，即使成功了，也不會(huì)帶來(lái)整體收益提升，失敗的風(fēng)險(xiǎn)卻異常高。TCL大可不必倉(cāng)促上陣。在成熟市場(chǎng)中，機(jī)會(huì)是每天每時(shí)都在產(chǎn)生的，對(duì)市場(chǎng)需要積極進(jìn)取也需要從容不迫。
TCL輕視了國(guó)際化進(jìn)程中的艱難，這一步不是邁得太早，而是太大，并且沒(méi)有找到最合適的切入點(diǎn)。缺乏對(duì)企業(yè)文化和市場(chǎng)差距的充分理解，試圖通過(guò)簡(jiǎn)單的成本控制產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”。跨國(guó)并購(gòu)中的連續(xù)幾役使TCL戰(zhàn)略決策與管理上的失誤通過(guò)國(guó)際化這面鏡子被放大和凸顯出來(lái)。
評(píng)述
TCL親身體驗(yàn)了與國(guó)際玩家的差距，其管理團(tuán)隊(duì)積累的教訓(xùn)，如被非商業(yè)的激情所影響、資金人才準(zhǔn)備不足，因低估并購(gòu)的難度而導(dǎo)致整合推進(jìn)速度過(guò)慢等教訓(xùn)，都值得國(guó)內(nèi)企業(yè)汲取。
在完成跨國(guó)并購(gòu)之后，TCL和聯(lián)想一下子實(shí)現(xiàn)了從丑小鴨到白天鵝的身份轉(zhuǎn)變，卻始終無(wú)法找到讓企業(yè)迅速盈利的方法。聯(lián)想連續(xù)兩個(gè)財(cái)年的凈利潤(rùn)都出現(xiàn)大幅度下滑。楊元慶終于認(rèn)識(shí)到：聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)盈利和健康增長(zhǎng)還需要3～5年。而李東生也意識(shí)到國(guó)際化并購(gòu)并不像先前想得那么簡(jiǎn)單。
通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的宏基曾為國(guó)際化嘗試付出不下百億的學(xué)費(fèi)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化，很多觀念需要改變，很多教訓(xùn)需要經(jīng)歷。TCL和聯(lián)想等企業(yè)目前的窘迫不會(huì)挫傷中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化信心，但如何走出一條獨(dú)特的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展之路，需要慎重思考和認(rèn)真反思。
聯(lián)想掌門人語(yǔ)
中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必須有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想�！鴤髦疚覀儗⒁詧�(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國(guó)人的國(guó)際化品牌，為中國(guó)民族企業(yè)爭(zhēng)光。 ——楊元慶
TCL掌門人語(yǔ)
公司在未來(lái)三至五年要建立起多媒體電子和移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的全球競(jìng)爭(zhēng)力，家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)建立國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，在2010年前銷售收入突破1500億元。—李東生
在知的層面上，中國(guó)企業(yè)或多或少存在著理想主義與商業(yè)精神的錯(cuò)位，從根本上無(wú)法避免手段和目標(biāo)相混淆；而在行的層面上，如何與國(guó)際化企業(yè)站在同一起跑線上，建立起發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)上的生存能力，都是國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)該面對(duì)的問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)需要培育跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力，需要有全球視野的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要以效率為目標(biāo)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的現(xiàn)實(shí)，迎接挑戰(zhàn)是必然的選擇。
不同的行業(yè)、不同的企業(yè)應(yīng)采取差異的國(guó)際化戰(zhàn)略，量身制定適合自己的策略，不能僅根據(jù)歷史或者別人的成功“克隆”自己的模式，克服浮躁，回歸原生的商業(yè)精神。
從文化和心理層面上看，對(duì)境外企業(yè)的并購(gòu)是落后文化與先進(jìn)文化的協(xié)調(diào)融合，是要付出代價(jià)的。對(duì)此應(yīng)該有所準(zhǔn)備，在并購(gòu)整合過(guò)程中，計(jì)算其風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)際商業(yè)世界越熟悉，越能控制這個(gè)因素。
中國(guó)已經(jīng)被深刻地全球化了，這里有全球一流的跨國(guó)公司�！坝鶖秤趪�(guó)門之外”未必是良策，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上能勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也許在其他市場(chǎng)上更有成功的把握。
