加強財務集中管理是企業(yè)管理工作的大勢所趨，而財務信息的集中管理是財務集中管理的一項重要基礎性工作。現(xiàn)在大多數(shù)中央企業(yè)都是綜合性集團公司，企業(yè)規(guī)模較大、層次多、跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營、產(chǎn)品或業(yè)務門類多，但由于缺乏必要的技術手段，財務信息集中程度低，信息不對稱，監(jiān)管力度和實效性不足，導致企業(yè)管理水平較低。更重要的是財務信息集中管理系統(tǒng)實施難度大，失敗率高，這已引起了國家有關主管部門的高度關注。
財務信息集中管理系統(tǒng)的功能
從目前來看，初期的財務信息集中管理系統(tǒng)應具備三大功能：
一是信息采集。
通過建設財務信息集中管理系統(tǒng)，由中央企業(yè)總部統(tǒng)一進行基礎設置，統(tǒng)一核算標準和規(guī)則，將各級企業(yè)的財務數(shù)據(jù)（包括所需要的經(jīng)營數(shù)據(jù)）進行傳輸、匯總、合并，生成中央統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫。
信息采集要處理好信息集中管理模式和數(shù)據(jù)集中方式兩個關鍵問題。
關于信息集中管理模式。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、企業(yè)層次、企業(yè)戶數(shù)、行業(yè)特點及企業(yè)扁平化管理的要求，中央企業(yè)可以采取二級管理、一級集中或三級管理、二級集中的管理模式，或者綜合運用二種模式。一般來講，對下屬多家規(guī)模較大、對外投資企業(yè)戶數(shù)多的成員單位的企業(yè)，宜采用三級管理、二級集中的模式；對下屬投資企業(yè)戶數(shù)較少、企業(yè)結構扁平、產(chǎn)品和服務較為單一的企業(yè)，宜采用二級管理、一級集中的模式。但由于中央企業(yè)下屬企業(yè)的規(guī)模及戶數(shù)參差不齊，行業(yè)與地區(qū)跨度大，實際應用中往往是這兩種模式的綜合運用。
關于數(shù)據(jù)集中方式。對采用二級管理、一級集中模式的企業(yè)，可以在中央數(shù)據(jù)庫配置B/S（瀏覽器/服務器）結構的系統(tǒng)軟件，各下屬企業(yè)直接在中央數(shù)據(jù)庫進行業(yè)務和賬務處理；對于采用三級管理、二級集中模式的企業(yè)，可以由各企業(yè)在本地按要求配置B/S或C/S（客戶機/服務器）結構的系統(tǒng)軟件，在本地完成業(yè)務、財務處理及對下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)的匯總、合并以后，再以定時增量備份的方式傳輸?shù)街醒霐?shù)據(jù)庫。另外，對于已實施業(yè)務與財務一體化的SAP、ORACLE等ERP軟件的企業(yè)，可以與合作伙伴進行軟件接口，將ERP軟件中所需數(shù)據(jù)及時傳輸?shù)街醒霐?shù)據(jù)庫。
二是多維分析。
財務信息集中管理的主要目標不僅僅在于財務數(shù)據(jù)的集中和監(jiān)控，而在于提供決策支持，使管理者在決策過程中把注意力集中在數(shù)據(jù)的分析上，引導決策者從不同層次、不同角度對數(shù)據(jù)進行觀察和分析，從而得出產(chǎn)生結果的內(nèi)在原因，揭示數(shù)據(jù)之間隱含的關系，使決策依據(jù)數(shù)據(jù)化，保證決策結果的科學性。
在實際工作中，可以利用基礎數(shù)據(jù)、基礎報表體系及OLANP工具，通過商業(yè)智能的典型表現(xiàn)手段，對主要財務指標，如總資產(chǎn)、總負債、所有者權益、收入、利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等，從不同期間、不同企業(yè)、不同指標、不同層次、不同區(qū)域、不同角度等進行多維分析，并對分析的最終結果進行形象化展示，并形成專家分析報告。
三是建立企業(yè)基本評價系統(tǒng)。
建立績效考核體系。根據(jù)國家有關規(guī)定，參考財政部頒布的分行業(yè)財務指標標準值、上市公司財務數(shù)據(jù)財務指標標準值及結合企業(yè)多年實踐經(jīng)驗形成的自定義行業(yè)標準值，對企業(yè)及各下屬單位投資回報率、盈利能力、資產(chǎn)管理效率、償債能力、發(fā)展能力、經(jīng)濟增加值等進行綜合評價，并進行打分，并自動生成圖、文、表并茂的分析報告。
建立預警風險體系。根據(jù)企業(yè)特點和管理要求，建立和完善財務預警體系，對投資企業(yè)負債、或有負債、負債率、償債能力、現(xiàn)金流、應收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉率、產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應付賬款及其占購貨額的比重、盈利能力等進行全面跟蹤和分析。通過網(wǎng)絡及時跟蹤企業(yè)經(jīng)營風險，及時發(fā)現(xiàn)指標異動，找出企業(yè)財務或經(jīng)營中存在的主要問題，有利于盡早提出解決問題的措施，化解企業(yè)運營風險。
與財務信息集中管理系統(tǒng)配套的管理制度
一是制定統(tǒng)一的會計科目和會計核算制度。企業(yè)要以《企業(yè)會計準則》為基礎，結合管理需要，制定統(tǒng)一的會計科目體系和會計核算制度，統(tǒng)一共性，保留個性，對同行業(yè)、同類業(yè)務要統(tǒng)一規(guī)定。同時，要堅持前瞻性和可操作性。在統(tǒng)一會計制度的基礎上，打造適宜集中管理的統(tǒng)一核算平臺：如實現(xiàn)固定資產(chǎn)總分類及明細核算，按月自動提取折舊，進行固定資產(chǎn)變動管理，并與總賬集成；實現(xiàn)應收賬款和應付賬款的業(yè)務管理，進行核銷管理，賬齡分析，同時應收應付的單據(jù)與結算單據(jù)的信息傳遞到總賬系統(tǒng)，與總賬集成。
二是制定財務信息集中管理系統(tǒng)的管理辦法。管理辦法要對系統(tǒng)日常維護和操作、安全運行、管理授權、數(shù)據(jù)保密等進行詳細的規(guī)定，以防微杜漸。
三是制定相關財務管理辦法。根據(jù)系統(tǒng)功能的需要，制定和完善相應的預算管理辦法、資金集中管理辦法、企業(yè)領導人考核及企業(yè)績效管理辦法，這些管理制度都可以在系統(tǒng)實施過程中，逐步予以固化和逐級復制。
建設財務信息集中管理系統(tǒng)應把握的幾個重點問題
1.關于合作伙伴的選擇問題
建立財務信息集中管理系統(tǒng)不同于購買單純的財務軟件，需要選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴。合作伙伴的選擇需要考慮如下因素：
一是合作伙伴的經(jīng)濟實力、發(fā)展前景及知名度。財務信息集中管理系統(tǒng)的建設是一個長期的過程，少則二三年，多則五六年，建成后每年都需要升級和維護，這就需要有一個與企業(yè)共同成長的合作伙伴。
二是合作伙伴產(chǎn)品的厚度和數(shù)據(jù)庫的兼容性和開放性。建設財務信息集中管理系統(tǒng)不是財務軟件的簡單再實施，而是多種軟件系統(tǒng)的集合體，既有不同類型企業(yè)的賬務處理系統(tǒng)，又有不同業(yè)務的處理系統(tǒng)。因此，對合作伙伴產(chǎn)品多樣性有較高的要求。
另外，由于財務集中管理系統(tǒng)在不同的實施階段有著不同的側重點，但是不同的系統(tǒng)之間需要實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，這就需要數(shù)據(jù)庫具有良好的兼容性，系統(tǒng)開放靈活，以滿足數(shù)據(jù)集中及分析的需要。
三是合作伙伴的研發(fā)、實施能力和服務質(zhì)量。財務信息集中管理系統(tǒng)的建設不僅僅是軟件產(chǎn)品的簡單組裝，需要合作伙伴根據(jù)企業(yè)的需要對產(chǎn)品進行再研發(fā)，增加新的功能，并有可能需要開發(fā)新的數(shù)據(jù)接口，這就需要合作伙伴具有較強的研發(fā)能力。另外，系統(tǒng)實施難度高，強度大，不亞于ERP軟件實施的難度和工作量，而且在實施的不同時期，都需要合作伙伴提供及時、高質(zhì)量的服務，所以，合作伙伴的服務質(zhì)量及反應速度也是需要關注的。
2.關于財務信息集中管理系統(tǒng)的標準化問題
標準化工作是建設財務信息管理系統(tǒng)最重要的基礎工作，通過賬套結構、參數(shù)控制、權限管理等基礎設置，實現(xiàn)企業(yè)財務管理的標準化和模式化。如果不能有效地做好標準統(tǒng)一的工作，財務信息集中管理系統(tǒng)就無從談起。
財務信息集中管理系統(tǒng)的標準化包括很多方面，如會計科目編碼的設計、賬套結構及處理流程、參數(shù)標準、通用財務報表和企業(yè)內(nèi)部管理報表的設置、相關信息的定義、企業(yè)上下級權限設置等，這些一定要標準化、格式化。只有這樣，才能為數(shù)據(jù)的集中和合并、報表和分析的自動生成打下良好的基礎。如果哪一方面處理不當，考慮不周，就會形成整個系統(tǒng)的“短板效應”，影響系統(tǒng)的整體使用效果，甚至可能會導致整個系統(tǒng)推倒重來。
3.關于系統(tǒng)實施的步驟問題
一般來講，財務信息集中管理系統(tǒng)的實施步驟包括調(diào)研階段、方案論證階段、初步方案設計階段、試點階段、推廣階段等。
在實施過程中，要注意“先易后難”、“先上（上級企業(yè)）后下（下級企業(yè)）”，“先�。ㄐ∑髽I(yè)）后大（企業(yè)）”、先試點再推廣，從小企業(yè)入手，從試點入手，逐步積累經(jīng)驗，循序漸進。
4.關于實施過程中的細節(jié)問題
實施細節(jié)是關鍵。項目實施的各個步驟都是環(huán)環(huán)相扣的，不能忽視任何一個小細節(jié)對后續(xù)工作的任何影響。要有明確的項目規(guī)劃，所有的實施步驟和細節(jié)都要在項目規(guī)劃的范圍內(nèi)進行操作。
5.關于企業(yè)領導對工作的重視問題
領導重視是保障。企業(yè)集團總部對項目強勢推廣的力度是項目工作順利進行的必要保證，這項工作需要各企業(yè)人力、物力、財力等方面的協(xié)調(diào)，甚至要改變企業(yè)原有管理模式，因此，集團公司總部對項目必須要有足夠的支持。
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