關于績效管理失敗的原因，業(yè)界做了大量的分析和探討，主要觀點傾向于：績效管理不能成功是因為缺乏企業(yè)最高領導層的支持與推動，認為績效管理工作沒有得到最高領導層的支持，最高領導層沒有盡到推進的責任。應該說，這的確是個重要的方面，畢竟，如果從最高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。

    但是，深入研究，你會發(fā)現(xiàn)，這其實只是問題的外因，根本原因并不在這里。實際上，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都對績效管理表示了支持的態(tài)度，也經(jīng)常抽專門的時間過問績效管理的工作，只是由于工作較為繁忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面，造成“支持不力”的表象。但話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎？恐怕不現(xiàn)實，如果老總必須時刻親力親為的話，還要執(zhí)行經(jīng)理干什么用？

    我觀察，績效管理之所以失敗了，關鍵還是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問題。

    如果你有機會和經(jīng)理們就績效管理問題做深入交流，你也許會聽到過這樣的回答：“績效管理不是個好活，績效考核不好做，搞不好還得罪人，吃力不討好，經(jīng)常為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，經(jīng)理照當，工資照拿，何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西?！?br>
    這也許代表了當前一些直線經(jīng)理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危及到職位，經(jīng)理的位子還坐得穩(wěn)。

    的確，習慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去管什么績效管理？哪有意愿去和員工平等的溝通？至于業(yè)績輔導、做績效檔案、績效反饋面談，他們更是惟恐避之而不及。相反，他們更習慣于面帶威嚴，更習慣于做做指示、指導指導工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標，似乎有點難度。

    所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問題，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當前最缺乏的是執(zhí)行，如果沒有強有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改進無益。

    坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。

    調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績也一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

    看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

    帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

    顯然，這個企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

    在通用，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工獲取績效的有能力、品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

    所以，就此看來，為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

    之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

    糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

    關于這個問題的解決，韋爾奇的“誠實的殘忍”（honest cruelty）值得借鑒。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。

    上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。

    不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。

    那么，怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能避免績效管理失敗于執(zhí)行呢？

    構(gòu)建一套完善的績效管理體系應是當務之急。

    為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

    理論學習階段

    畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

    學習的方式有很多，最經(jīng)濟的當然是讀書，當前書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

    讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢！

    另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是 HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

    內(nèi)部培訓階段

    在幾輪理論學習下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔當企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一廂情愿。

    所以，在理論學習結(jié)束之后，企業(yè)應該督促業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣傳貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

    職位分析階段

    職位分析是績效管理實施的基礎。

    職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

    所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

    流程設計階段

    職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。

    設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏離。

    通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：

    ●設定績效目標

    目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

    ●業(yè)績輔導

    目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工提供資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。

    ●業(yè)績檔案

    沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

    為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

    ●績效考評

    績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會。

    ●診斷和提高

    沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

    角色定位階段

    流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理中所要扮演的角色進行定位。

    通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

    1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VlP.企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。

    2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。

    作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

    3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

    4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

    實施階段

    結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學性?？冃Ч芾眢w系的診斷與提高階段

    任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

    通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

    在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決，到時，績效考評將更為經(jīng)理所用，績效管理將更受經(jīng)理歡迎，執(zhí)行也就不再成為問題了！