【摘要】一個組織就是一個團隊,一個組織中所有的正式群體又是組織內(nèi)的團隊。組織目標的實現(xiàn)、組織任務(wù)的完成,依賴于組織內(nèi)團隊的協(xié)同工作。一個高效的團隊必然具有明確的目標、和諧的人際關(guān)系,擁有合格的領(lǐng)導(dǎo)者以及完善的規(guī)章制度。要建設(shè)出一個高效的團隊,在組建時則需要遵循科學(xué)的程序;在組建后應(yīng)重視團隊溝通;要正確處理團隊沖突。

　　【關(guān)鍵詞】團隊;高效團隊;打造

　　團隊是相互合作的人們組成的正式群體。它是實現(xiàn)組織目標,完成組織任務(wù)的根本保證,因此,建設(shè)一個高效的團隊成為人力資源管理工作的重要內(nèi)容,為此就需要在理論層面上,認識團隊和高效團隊,在實踐層面上作好打造團隊的工作。

　　1 認識團隊

　　當前,國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于“團隊”的認識尚缺乏統(tǒng)一性?，F(xiàn)僅就國外學(xué)者的觀點而言,頗具代表性的有美國斯蒂芬•羅賓斯、美國卡曾巴赫與史密斯、英國海伊斯等學(xué)者們的三種關(guān)于團隊的不同的表述。斯蒂芬•羅賓斯是美國的行為學(xué)家。他認為,團隊是由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)明確的成員所組成的正式群體。群體的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,使團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和。卡曾巴赫和史密斯是美國的管理學(xué)者。他倆認為,團隊是由少數(shù)技能互補、為了共同目標,采用共同方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。海伊斯是英國的社會心理學(xué)家。他認為,團隊是以任務(wù)為中心、互相合作、從事工作的一群人。

　　從以上所引述的觀點看出,學(xué)者們關(guān)于“團隊”的理解和認識是有差異的,但卻又有一致的認識,這就是:團隊是一正式群體;群體內(nèi)成員間通過相互合作,以提高團隊績效,實現(xiàn)共同的目標。從學(xué)者們這一一致性出發(fā),筆者認為:團隊是由為提高績效、實現(xiàn)組織目標而相互合作的人們所組成的正式群體。

　　2 高效團隊的特征

　　團隊管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一,團隊管理的目的在于建設(shè)一支高效的團隊。通常,高效團隊總是會具有明確的目標、合格的領(lǐng)導(dǎo)者、和諧的人際關(guān)系和完善的管理制度。

　　2.1 明確的目標:團隊目標能夠為團隊成員指引方向、提供推動力,能夠激勵團隊成員把個人的目標升華到群體目標中去,提高團隊的績效水平。因此,團隊的目標應(yīng)該清晰而明確。團隊成員只有理解和認知團隊目標,才能統(tǒng)一團隊成員的意志,才能確保團隊成員把全部精力投放在預(yù)期目標的實現(xiàn)上。

　　2.2 合格的領(lǐng)導(dǎo)者:作為一個正式群體,每一團隊均有其正式的合法合規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是團隊最具權(quán)威的管理者。無疑,領(lǐng)導(dǎo)者對團隊目標的實現(xiàn)及工作的開展承擔(dān)著第一責(zé)任。經(jīng)驗證明,一個團隊有無合格的領(lǐng)導(dǎo)者,乃是團隊工作能否實現(xiàn)高效的首要因素。合格的領(lǐng)導(dǎo)者能知人善任,能及時地對被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理者,即對群體成員提供指導(dǎo)與幫助、支持與激勵,強有力地帶領(lǐng)他們?nèi)崿F(xiàn)組織和團隊的目標和任務(wù)。

　　2.3 和諧的人際關(guān)系:為要實現(xiàn)組織和團隊的目標,團隊成員間需要相互協(xié)作,營造出團隊內(nèi)部和諧的人際關(guān)系,即團隊成員間要存在著共同的承諾、相互的信任、良好的溝通。

　　共同的承諾是構(gòu)成和諧人際關(guān)系的基礎(chǔ)。沒有共同的承諾,就沒有共同的目標、共同的行為方向和共同的約束,就沒有構(gòu)成和諧人際關(guān)系的牢固基礎(chǔ)。有了共同的承諾,群體的成員便會將共同的理念,共同的目標轉(zhuǎn)化為共同的行為,使團隊具有高度的凝聚力和親和力。

　　團隊成員間的相互信任,是構(gòu)成和諧人際關(guān)系的又一重要因素。團隊成員具有批評與自我批評的寬厚態(tài)度,信任自己又信任他人,才能擁有彼此和諧共處、同“舟”共事的條件;才能讓信息暢通,不出現(xiàn)人為梗阻,確保團隊工作順暢進行。

　　良好的溝通既是高效團隊的外在表現(xiàn),又是營造團隊和諧人際關(guān)系的重要手段。充分的溝通交流,乃是團隊成員協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。團隊成員只有在溝通后才能準確地了解彼此的想法,才能確保團隊成員行為與團隊步調(diào)相一致。通過溝通,團隊成員分享信息、理順情緒、化解矛盾,最終達成共識,和諧相處,團隊才具有戰(zhàn)斗力。

　　2.4 完善的規(guī)章制度:“沒有規(guī)矩,無以成方圓”,完善的規(guī)章制度能使團隊工作有章可循,有章可依,能使團隊全體成員的行為保持一致;無疑,實現(xiàn)法治取代人治,實行制度化的管理是管理的飛躍。實踐證明,這一飛躍能有效地解決組織內(nèi)、組織間不必要的內(nèi)耗和外耗,從而帶來組織的蓬勃向上、高效運轉(zhuǎn)。

　　3 高效團隊的組建

　　要打造一個高效的團隊,團隊的組建必須具有明確的任務(wù)與目標,做到人員的結(jié)構(gòu)規(guī)模合理,注重人員選擇,而且團隊的運作應(yīng)有章可循。

　　3.1 團隊的任務(wù)與目標明確:任務(wù)與目標是組建團隊的根據(jù)和出發(fā)點。當組織的任務(wù)與目標需要細分時,組織內(nèi)團隊或組織間團隊的組建需要也就必然產(chǎn)生。如一個生產(chǎn)型企業(yè),當它的產(chǎn)品需要直銷時,即需要組建銷售團隊;當它要開發(fā)新產(chǎn)品、或進行技術(shù)改造時,就需要組建新部門,甚至跨企業(yè)的臨時團隊,負責(zé)履行其新的職責(zé),以實現(xiàn)并完成企業(yè)的新目標與任務(wù)。因此,團隊組建的第一步是,確定團隊的任務(wù)與目標,組建的目的是什么?明確為什么組建。

　　3.2 確定團隊人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模合理:團隊的任務(wù)和目標確定了,就需要確定團隊人員結(jié)構(gòu)的最佳規(guī)模。人員結(jié)構(gòu)是指團隊所需的各種人員類型;最佳規(guī)模是指各種類型的人員數(shù)量。團隊的人員結(jié)構(gòu)和最佳規(guī)模是由團隊所要完成的任務(wù),及其所要實現(xiàn)的目標來確定的。以企業(yè)型組織的團隊為例,銷售任務(wù)大與銷售任務(wù)小,銷售地域廣與銷售地域窄,目標市場多樣與目標市場單一,其銷售目標與銷售任務(wù)均會自然不同,各自所需銷售人員的類型與結(jié)構(gòu)就會不同,銷售團隊各自所需的各種類型的人員數(shù)量也就會不同。

　　3.3 團隊人員的選擇:在確定團隊人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)后,選擇和確定參與團隊的人員,既是團隊組建的關(guān)鍵,又是所組建的團隊能否產(chǎn)生成效的關(guān)鍵。

　　人員的選擇確定,首先要與團隊所需的人員類型相匹配,要能履行其所承擔(dān)的團隊角色的責(zé)任;其次,要考慮人員的氣質(zhì)、性格與背景,務(wù)必使組成團隊的人員之間具有一定的同質(zhì)性,能夠和諧相處,為此,在選擇和確定中,一般應(yīng)遵循“雙向選擇”的原則,避免“拉郎配”。

　　3.4 制定團隊的規(guī)章制度:“沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓”。團隊要規(guī)范化、制度化,就需要有相應(yīng)的制度安排,比如薪酬制度、績效考評制度及工作制度等的安排,以保證團隊工作的正常、健康而有序地運行,保證工作有章可循、有章可依。

　　因此,制定規(guī)章制度即成為團隊組建過程中的一項極其重要的工作。通常,著手制定相關(guān)的規(guī)章制度,是在團隊的目標和任務(wù)確定后及時展開的。

　　4 團隊的溝通和團隊沖突的解決

　　4.1 團隊溝通:注意團隊的溝通,正確對待和解決沖突是打造高效團隊必須著重做好的兩項工作。團隊溝通是指,團隊成員彼此間通過口頭語言、書面語言和肢體語言(行為)等方式而獲取信息、解釋信息、共享信息的活動。團隊溝通是團隊高效工作的重要保障。要進行有效的溝通,除了選擇合適的溝通形式,重要的是溝通雙方要有科學(xué)的溝通態(tài)度。傾聽是溝通應(yīng)持有的科學(xué)態(tài)度,亦是溝通能得以進行的條件。傾聽在于理解,而理解源于傾聽。

　　傾聽是理解的基礎(chǔ)。只有準確而無遺漏地知道別人所要表述的信息,才能對其信息作出判斷,才能理解其傳遞的信息及傳遞意圖,才能有效地掌握團隊諸方面的工作信息,進而才能有助于團隊各方面工作的開展。

　　4.2 團隊沖突:團隊沖突是一種常態(tài)。處理好團隊沖突,乃是打造高效團隊所必須全力解決的重要課題。

　　4.2.1 團隊沖突的誘因:一般地說,無論是外部沖突(團隊與團隊之間的沖突),還是內(nèi)部沖突(團隊與其成員的沖突、團隊成員之間的沖突),其所產(chǎn)生的條件,或者說誘因,主要有責(zé)權(quán)利模糊、信息渠道不暢等四類。

　　組織內(nèi)的團隊的責(zé)權(quán)利,或團隊內(nèi)的責(zé)權(quán)利不清晰,不明確,必然導(dǎo)致不同團隊之間或團隊不同成員之間,在履行職責(zé)、承擔(dān)義務(wù)、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指責(zé),即相互沖突。

　　一個團隊中的成員,若沒有適當?shù)呢?zé)任,或沒有適宜的崗位,或有了適當?shù)膷徫缓瓦m當責(zé)任,又沒有適宜的權(quán)利和利益,均是分配不當?shù)谋憩F(xiàn)。這種不當?shù)?ldquo;反彈”,也就會表現(xiàn)為團隊與團隊、團隊與成員、以及團隊成員之間的沖突。

　　信息渠道不暢,信息便不能對稱,上情便不能下達,下情便不能上達,致使工作成本加大,工作效率降低。團隊與團隊,團隊與上級,成員與團隊,成員與成員之間的埋怨和推諉,就會自然產(chǎn)生,沖突的出現(xiàn)也就在所難免。

　　績效考核對團隊而言,直接關(guān)系到團隊的存在和團隊的利益;績效考核對個人而言,則直接關(guān)系到個人的崗位變動,職務(wù)的升降,薪酬收入的高低以及個人價值實現(xiàn)的程度。經(jīng)驗證明,因考核標準不當而使考核評價不當,由此所誘發(fā)的沖突在實踐中屢見不鮮。

　　4.2.2 對待團隊沖突的態(tài)度:在馬克思主義哲學(xué)的視區(qū)內(nèi),沖突是事物發(fā)展前進的一個節(jié)點,對待團隊沖突的科學(xué)態(tài)度,只能是唯物辯證的。對同一問題的不同認識、不同的解決辦法的沖突,可以促使人們對問題的認識更加深刻,解決問題的辦法更完善;不同利益訴求的沖突,可以使利益分配得更合理。

　　沖突如處理不當,將會制約和阻礙事物的正常運行和發(fā)展,甚至走向倒退。比如,當組織中不同的認識、不同的解決問題的方法、不同的利益訴求的沖突因為處理不當而進一步發(fā)展時,或經(jīng)處理達到暫時的平衡,而形成沖突的原因并沒有消除時,沖突就會影響團隊的工作而成為壞事。所以,客觀而科學(xué)地對待沖突,實事求是地處理沖突,乃是團隊建設(shè)所必須高度重視的問題。

　　4.2.3 對待沖突的策略:對團隊而言,一般地說,處理與解決沖突,常見的有回避、妥協(xié)、控制與引導(dǎo)等策略。

　　回避全稱為回避沖突?；乇軟_突是指,組織或團隊不要或暫時不要介入到?jīng)_突中去。回避的策略一般適用于三種狀態(tài):一是引起沖突的問題微不足道,對團隊的工作不會造成什么影響,沖突雙方冷靜下來,自然會處理好問題;二是沖突的問題雖會對團隊工作帶來影響,但其影響短期內(nèi)不會出現(xiàn),不需要立即解決沖突;三是由于組織或團隊對所引發(fā)沖突問題的認識尚不準確深刻,掌握的有關(guān)信息尚不充分,因而暫時還不能以組織或團隊的名義去解決、去化解。

　　妥協(xié)又稱讓步策略。它是立足于使沖突雙方既維持自身利益,又照顧對方利益的一種解決沖突的辦法。通俗地說,就是“各退五十步”的辦法。妥協(xié)適用于兩種狀態(tài):(1)沖突的雙方均有責(zé)任,也均有其合理性;(2)引起沖突的問題,關(guān)系著沖突雙方的重大利益,而一時問題又無法澄清,又無法找到合理的解決途徑和辦法。

　　控制是指強制性地中止沖突,使沖突不再進行下去。作為對待沖突的策略之一,控制一般適用于兩種狀態(tài):(1)沖突正直接給團隊工作正常進行造成影響;(2)沖突不立即解決,就會快速升級而成為惡性沖突,影響團隊的正常工作。

　　與控制相反,引導(dǎo)是指團隊不是阻止沖突,而是鼓勵沖突,將其引向團隊預(yù)期的目標上。引導(dǎo)一般適用于成功地解決團隊工作中出現(xiàn)的各種矛盾。具體地說,它一般適用于圍繞團隊目標、團隊生存和發(fā)展問題的討論,以及團隊工作中出現(xiàn)的新問題的解決上。這是因為,團隊目標、團隊生存和發(fā)展問題的討論,以及新問題的解決,皆需要群策群力。在討論和解決中,自然需要引導(dǎo)不同觀點與不同意見進行交鋒,鼓勵不同觀點與不同意見進行爭論,只有解決問題的辦法多了,方案多了,最佳的辦法,最佳的方案才會出現(xiàn)。

　　參考文獻

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