2005年，中國(guó)企業(yè)的熱潮吸引了很多人的眼球。
但總的來(lái)說(shuō)是“雷聲大雨點(diǎn)小”，全年盤點(diǎn)下來(lái)，大額收購(gòu)的成功率較低。中海油最終退出競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科、海爾放棄美泰克，華為企圖通過(guò)收購(gòu)馬尼可通信公司而登陸歐美市場(chǎng)的計(jì)劃也中途夭折……業(yè)內(nèi)專家學(xué)者也大都對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)信心不足，言辭謹(jǐn)慎。TCL收購(gòu)國(guó)際著名公司湯姆遜和阿爾卡特后整合的失敗，更加重了業(yè)內(nèi)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的悲觀情緒。
2005年10月28日，TCL集團(tuán)發(fā)布公告，預(yù)計(jì)全年將會(huì)虧損，具體數(shù)字不明。前3季度TCL集團(tuán)已經(jīng)虧損11.39億元，2004年同期盈利2.45億元。與此同時(shí)，TCL在港上市的兩大子公司——TCL多媒體與TCL通訊也均告虧損。其中，TCL通訊2005年前3季的營(yíng)業(yè)額僅為40.21億港元，經(jīng)營(yíng)虧損高達(dá)15.75億港元；TCL多媒體前3季的營(yíng)業(yè)額為240億港元，經(jīng)營(yíng)虧損約為2.12億港元。
分析家們認(rèn)為，TCL集團(tuán)的巨額虧損主要受累于兩家合資公司的不良運(yùn)行，其與手機(jī)巨頭阿爾卡特合資的T&A（TCL——阿爾卡特手機(jī)有限公司）自2004年9月開始運(yùn)作，至當(dāng)年年底即告巨額虧損；與國(guó)際彩電巨頭湯姆遜合資的TTE（TCL——湯姆遜電子有限公司）在北美市場(chǎng)與歐洲市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)則繼續(xù)惡化，直接導(dǎo)致TCL多媒體轉(zhuǎn)盈為虧。
TCL到底能走多遠(yuǎn)，人們正拭目以待！
中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，為什么收效甚微，甚至事與愿違？
有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗，其中一個(gè)很重要的原因就是將國(guó)內(nèi)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于國(guó)外。
我們贊同這一觀點(diǎn)。
自國(guó)有企業(yè)開始改革以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的建立，國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)浪潮此起彼伏，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。但國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：
財(cái)務(wù)性并購(gòu)。不可否認(rèn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)重組有許多是戰(zhàn)略性重組，如通過(guò)上、下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，以進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但確有不少企業(yè)特別是上市公司，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，盈利能力低下，希望通過(guò)收購(gòu)、重組來(lái)美化財(cái)務(wù)報(bào)表，達(dá)到再融資的目的，而并不是真正從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的角度來(lái)考慮并購(gòu)問(wèn)題。
借“殼”上市。以前中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)上市，國(guó)家采取的是審批制，2001年后改為核準(zhǔn)制。不管是審批制，還是核準(zhǔn)制，國(guó)內(nèi)企業(yè)上市還是需要排隊(duì)，路漫漫而修遠(yuǎn)，頗費(fèi)周折，實(shí)際成本很高。因此，一些公司繞道海外上市，或紅籌、或H股、或去納斯達(dá)克、新加坡；另一些公司則通過(guò)收購(gòu)上市公司股權(quán)來(lái)達(dá)到買“殼”上市的目的。當(dāng)然，殼資源的價(jià)值取決于供求關(guān)系，以前較高，現(xiàn)在由于再融資停止，價(jià)格有所回落。
收購(gòu)成本低廉。媒體很少有國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)失敗案例的報(bào)道，這主要有兩個(gè)原因：一是在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)案中，收購(gòu)方一般規(guī)模較大，而目標(biāo)公司則相對(duì)較小。即使收購(gòu)后整合失敗，收購(gòu)企業(yè)也不會(huì)傷筋動(dòng)骨，比如清華同方收購(gòu)山東魯穎。二是由于收購(gòu)過(guò)程中支付的對(duì)價(jià)相對(duì)較少。再續(xù)上例，清華同方通過(guò)增發(fā)1500多萬(wàn)股即取得山東魯穎的絕對(duì)控股權(quán)，增發(fā)的股份占同方全部股份的比例不足十分之一。
收購(gòu)過(guò)程中的尋租行為。在國(guó)內(nèi)并購(gòu)過(guò)程中，不少民營(yíng)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)有企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)時(shí)，通過(guò)各種手段壓低國(guó)有資產(chǎn)或股權(quán)價(jià)格，低價(jià)取得企業(yè)的控制權(quán)。關(guān)于這一問(wèn)題，郎咸平先生的“在國(guó)退民進(jìn)的盛筵中狂歡的格林柯爾”一文已經(jīng)描述的非常清楚。國(guó)家關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中“國(guó)退民進(jìn)”的國(guó)有企業(yè)改革策略是非常正確的，但確實(shí)需要加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中的監(jiān)督與控制。
過(guò)于強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作。不少國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)或重組上市公司，目的只有一個(gè)，就是再融資、再圈錢，甚至將上市公司視作一個(gè)“提款機(jī)”，為股東的關(guān)聯(lián)公司開展業(yè)務(wù)融通資本。所以，不少民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)上市公司，不是從戰(zhàn)略上、從業(yè)務(wù)上評(píng)估應(yīng)不應(yīng)該收購(gòu)，目標(biāo)公司到底值多少錢，而主要關(guān)注的是收購(gòu)重組后是否能夠再融資，能夠圈來(lái)多少資金。
將這樣的并購(gòu)理念運(yùn)用于海外并購(gòu)，失敗應(yīng)在情理之中。
比如說(shuō)，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，曾宣稱目標(biāo)公司價(jià)格很便宜。殊不知，今天的國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)，目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)機(jī)制相對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更加成熟與完備，企圖通過(guò)并購(gòu)立即取得財(cái)務(wù)性收益無(wú)異于水中撈月，緣木求魚。
另外，中國(guó)企業(yè)缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃和管理水平較低，在并購(gòu)過(guò)程中面臨著信息缺失、法律風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突等不利因素，容易陷入信息陷阱、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)陷阱、負(fù)債陷阱等，這也是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)失敗或結(jié)果不理想的原因。
我們認(rèn)為，在收購(gòu)方面，沒(méi)有什么“放之四海而皆準(zhǔn)”的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，必須因地制宜、順勢(shì)而為。
但中國(guó)企業(yè)不能因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的種種艱難險(xiǎn)阻而減緩或者停止進(jìn)軍海外的腳步。
在某些行業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩，產(chǎn)品供給已經(jīng)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)需求，必須銷往海外，別無(wú)他路。比如說(shuō)個(gè)人電腦（PC）、彩電、手機(jī)等等。
跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)企業(yè)也必須進(jìn)軍國(guó)外，真正的競(jìng)爭(zhēng)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。比如在個(gè)人電腦（PC）方面，戴爾（DELL）、惠普（HP）、東芝等跨國(guó)公司早已給國(guó)內(nèi)廠商帶來(lái)巨大的壓力。在聯(lián)想（Lenovo）收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之前，業(yè)界就對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力與未來(lái)增長(zhǎng)產(chǎn)生擔(dān)憂，因?yàn)榇鳡�、惠普是以其全球的資源與聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)。聯(lián)想若不能走出國(guó)門，就不可能與戴爾、惠普等世界著名的電腦公司進(jìn)行真正的、全面的抗衡。
“與狼共舞”必須在全球市場(chǎng)上進(jìn)行。
隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐步開放，以及經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的不斷深入，中國(guó)企業(yè)在迅速成長(zhǎng)與壯大，中國(guó)企業(yè)的視野和戰(zhàn)略不僅應(yīng)該，也已經(jīng)能夠從全國(guó)轉(zhuǎn)向全球。
2005年12月，當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，不管是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DELL，還是HP，不管是企業(yè)界還是專家教授，主流的看法是不樂(lè)觀，對(duì)合并后的整合問(wèn)題更是擔(dān)憂，資本市場(chǎng)的反應(yīng)也是如此。但我依然對(duì)柳傳志先生當(dāng)時(shí)的一句話印象深刻，大意如下：聯(lián)想不走國(guó)際化之路是等死，走出去奮力一搏，則有可能成為國(guó)際性的公司。2005年4月底，張瑞敏在參加“中國(guó)企業(yè)走出去2005國(guó)際論壇”時(shí)表示：“海爾的國(guó)際化到了一個(gè)關(guān)口，正遭受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊，過(guò)去了就是成功人士，過(guò)不去就將成為烈士�！庇纱丝梢钥闯鲋袊�(guó)企業(yè)家們背水一戰(zhàn)的決心以及清醒的全球戰(zhàn)略意識(shí)。
那么，國(guó)內(nèi)的企業(yè)如何才能更加成功地走向海外呢？
失敗的教訓(xùn)需要汲取，但成功的經(jīng)驗(yàn)更應(yīng)該借鑒。反思TCL收購(gòu)失敗的教訓(xùn)和聯(lián)想收購(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)應(yīng)該特別關(guān)注以下幾點(diǎn)：
第一，聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)真正有實(shí)力的咨詢公司。TCL董事會(huì)主席李東生在反思TCL國(guó)際化的得失時(shí)提到，在與阿爾卡特合資之前，沒(méi)有聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司參與收購(gòu)方案設(shè)計(jì)，以致“在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了意料不到的問(wèn)題”。而聯(lián)想則在談判之前，就聘請(qǐng)了專業(yè)的顧問(wèn)公司提供利潤(rùn)發(fā)展空間的分析報(bào)告，分析并購(gòu)后哪些地方可以節(jié)約成本？并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)如何？并且要求報(bào)告要實(shí)事求是，不能有任何的虛夸。在收購(gòu)過(guò)程中，聯(lián)想聘請(qǐng)的是高盛，IBM聘請(qǐng)的是美林，高盛和美林都是國(guó)際上最負(fù)盛名的投資很行，有著非常豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。
第二，對(duì)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)有正確的估計(jì)。不論是收購(gòu)湯姆遜，還是阿爾卡特，TCL始終未能清晰地說(shuō)明雙方合作后的協(xié)同效應(yīng)到底在哪里？協(xié)同效應(yīng)究竟有多大？給人的感覺(jué)是為了國(guó)際化而國(guó)際化。而聯(lián)想則認(rèn)真地分析了IBM PC業(yè)務(wù)虧損的原因，分析了合并后的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)雙方在許多方面是互補(bǔ)的，由此更加堅(jiān)定了收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的決心。
第三，充分估計(jì)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。TCL在如何讓兩家合資公司“止血”、何時(shí)做到盈虧平衡等問(wèn)題上列不出明確的時(shí)間表。與過(guò)去的勃勃雄心大相徑庭，董事長(zhǎng)李東生坦承“合資公司的整合比預(yù)想困難得多”、“今年的業(yè)績(jī)不容樂(lè)觀”等等。而聯(lián)想在收購(gòu)前就認(rèn)真仔細(xì)地研究了并購(gòu)后可能遇到的三大風(fēng)險(xiǎn)：一是人員流失的風(fēng)險(xiǎn)，即原來(lái)IBM的員工愿不愿意合作；二是市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，即原來(lái)IBM的客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)楹喜⒍馁I其他公司的產(chǎn)品；三是文化和業(yè)務(wù)的融合。從現(xiàn)在的情況來(lái)看，一切盡在掌控之中。
第四，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)有一個(gè)正確與全面的理解，不能希冀一步登天。企業(yè)的并購(gòu)多種多樣，既可以股權(quán)收購(gòu)，也可以資產(chǎn)收購(gòu)。除收購(gòu)?fù)猓瑧?zhàn)略合作也應(yīng)該是國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)外的一個(gè)有效的途徑。聯(lián)想對(duì)價(jià)的支付也極具特色：6.5億美元的現(xiàn)金，18.9%的聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)，以及5億美元的凈負(fù)債。讓IBM持有聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)，有利于收購(gòu)后IBM PC業(yè)務(wù)的發(fā)展、人員的穩(wěn)定和文化的融合，實(shí)際上是引進(jìn)了一個(gè)極具價(jià)值的戰(zhàn)略投資者。
第五，最根本的一條就是收購(gòu)企業(yè)的管理必須具有國(guó)際水平。管理也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，戴爾如此，聯(lián)想也如此。PC行業(yè)的主要成本在于元器件和操作系統(tǒng)，而這兩樣都被處于壟斷地位的廠商所控制，前者如英特爾（INTEL）、AMD，后者則是微軟（Microsoft）。元器件的降價(jià)速度很快，PC企業(yè)要控制成本就必須加快存貨的周轉(zhuǎn)，保持較低的庫(kù)存，在這方面，聯(lián)想做得與戴爾（DELL）同樣出色。另外，聯(lián)想通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，向市場(chǎng)有節(jié)奏地推出新的、有特色的產(chǎn)品來(lái)壓低成本，提高毛利；在銷售上采取“雙模式”方式（即針對(duì)大客戶的關(guān)系型銷售和通過(guò)渠道進(jìn)行的交易型銷售）擴(kuò)大銷售、爭(zhēng)奪市場(chǎng)。2005年前3季度聯(lián)想在中國(guó)銷售的增長(zhǎng)率達(dá)到40%，為歷年之最；目前國(guó)內(nèi)PC企業(yè)的毛利率一般只有6-8%，而聯(lián)想為14-15%.企業(yè)首先要練好內(nèi)功，然后再進(jìn)行海外并購(gòu)，這樣才能加大收購(gòu)及整合成功的可能性。
總之，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，必須具有明確的戰(zhàn)略目的，認(rèn)真評(píng)估自己與目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，分析并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，充分估計(jì)并購(gòu)與整合過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策并有效地加以實(shí)施，不斷提高自身的管理水平與控制能力。唯此海外并購(gòu)才有可能成功；唯此中國(guó)才能產(chǎn)生出真正的世界級(jí)企業(yè)。
愿中國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍海外的征途上一路走好！
�。ㄗ髡呦地�(cái)政部科學(xué)研究所教授）
