基于價(jià)值鏈管理的新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略專(zhuān)題 案例三
與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同，“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和價(jià)值管理實(shí)踐下新型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。
價(jià)值管理：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心
崇尚、追求卓越與創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步之源。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和資本市場(chǎng)的發(fā)育，在不斷推動(dòng)著企業(yè)管理的進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)管理的目標(biāo)取向正在發(fā)生著轉(zhuǎn)變和爭(zhēng)論。20世紀(jì)90年代前，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要追求產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、收入，到90年代以后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)為追求利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等多元目標(biāo)。
實(shí)際上，在企業(yè)紛繁蕪雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，在這些必須達(dá)成的多元目標(biāo)中，創(chuàng)造價(jià)值，追求企業(yè)價(jià)值最大化是一條一以貫之的主線，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者追求的真諦。
現(xiàn)代企業(yè)的所有管理活動(dòng)都應(yīng)該是價(jià)值管理活動(dòng)，這一點(diǎn)已廣為理論界和實(shí)務(wù)界所認(rèn)同�；趯�(duì)這一理念的深刻理解和認(rèn)同，寶鋼股份就公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略提出了“追求企業(yè)價(jià)值最大化”的核心價(jià)值觀，即要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅要注重短期利益，更要追求企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的健康發(fā)展，走新型工業(yè)化道路；不僅追求企業(yè)本身發(fā)展，還要為股東、用戶(hù)、員工、供應(yīng)商以及社會(huì)等利益相關(guān)者創(chuàng)造更多價(jià)值。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司在一定時(shí)期內(nèi)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路從總體上做出的一種客觀而科學(xué)的概括和規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。而作為一種部門(mén)或職能戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必然要服從和服務(wù)于價(jià)值管理的要求。
新、舊財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之辨
筆者從寶鋼股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中體會(huì)到，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分的，一般分為三種類(lèi)型，即快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債，大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，也往往會(huì)使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)為相對(duì)的低水平，因?yàn)槭找娴脑鲩L(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)的增長(zhǎng)總是具有一定的滯后性�？傊焖贁U(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內(nèi)部利潤(rùn)積累就會(huì)越來(lái)越成為不必要，那么， “少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要原因�！案哓�(fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。
寶鋼股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之所以要轉(zhuǎn)型，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型在當(dāng)前豐富的企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中已經(jīng)不合時(shí)宜。主要基于兩個(gè)因素：
其一，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了變化。在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理（或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）具有相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)容，但這種獨(dú)立性目前有弱化趨勢(shì)�，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的附屬職能，而是有其自身特定的內(nèi)容。這種特定內(nèi)容主要來(lái)自幾個(gè)方面：貨幣的獨(dú)立存在、資金的有限性、企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流狀況的關(guān)注、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立等。
同時(shí)，財(cái)務(wù)管理（或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）與其他職能戰(zhàn)略呈現(xiàn)日益密切的聯(lián)系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性正在弱化。資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財(cái)務(wù)問(wèn)題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。再如，企業(yè)并購(gòu)的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購(gòu)簡(jiǎn)單劃歸財(cái)務(wù)活動(dòng)或非財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過(guò)程總是與企業(yè)活動(dòng)的其他方面相互聯(lián)系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系亦然。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是從資金的籌集與運(yùn)用等方面進(jìn)行劃分的。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范疇正在擴(kuò)大化，出現(xiàn)了諸如企業(yè)并購(gòu)、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、平衡計(jì)分卡等新興領(lǐng)域。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已很難清晰地概括財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
第二， 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容發(fā)生了變化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，越來(lái)越多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)正在發(fā)生著這樣的變化：財(cái)務(wù)管理由管理控制型向決策支持型轉(zhuǎn)變；財(cái)務(wù)工作中管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容日益強(qiáng)化，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相對(duì)弱化；推行價(jià)值管理，財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)縫鏈接。
財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已發(fā)生革命性變化。在原有財(cái)務(wù)管理內(nèi)容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財(cái)務(wù)概念還包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)域逐漸向戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面拓展。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不相適應(yīng)，必須構(gòu)建一種全新的面向業(yè)務(wù)管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而不僅是面向資金管理的戰(zhàn)略。
構(gòu)建價(jià)值管理下的新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
基于上述分析，筆者認(rèn)為，價(jià)值管理是基于價(jià)值的管理模式，其核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過(guò)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評(píng)估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)、投資、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力，消除不增加價(jià)值或毀壞價(jià)值的作業(yè)、流程，增進(jìn)現(xiàn)金流和持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值的管理運(yùn)作模式。
對(duì)價(jià)值管理的理解
第一，實(shí)施價(jià)值管理能將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái)。價(jià)值管理要求公司每一個(gè)員工都能樹(shù)立創(chuàng)造價(jià)值的意識(shí)，深刻理解影響企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵性變量，將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工都是價(jià)值創(chuàng)造者，強(qiáng)調(diào)在各個(gè)層面上都能作出有利于增加價(jià)值的決策。
第二，價(jià)值管理有其自身的管理工具和管理循環(huán)。通過(guò)定義價(jià)值、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、衡量?jī)r(jià)值、審計(jì)價(jià)值、激勵(lì)價(jià)值等六個(gè)方面形成價(jià)值管理閉環(huán)。圍繞價(jià)值管理的六個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有了極大的拓展。
第三，實(shí)施價(jià)值管理會(huì)帶來(lái)一系列的變化。思考問(wèn)題的角度從原先的成本中心演變?yōu)閮r(jià)值中心；從分段式的追求區(qū)域成本、產(chǎn)量、指標(biāo)水平最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笳麄�(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價(jià)值創(chuàng)造最大。由于有了系統(tǒng)的觀念和“價(jià)值”這一共同的溝通語(yǔ)言，會(huì)促進(jìn)部門(mén)間的溝通與協(xié)作越來(lái)越密切，越來(lái)越深入。
第四，在實(shí)踐價(jià)值管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終處于中心地位，財(cái)務(wù)人員成為價(jià)值管理者，承擔(dān)著創(chuàng)造價(jià)值、衡量?jī)r(jià)值、保護(hù)價(jià)值和宣傳價(jià)值的重任。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴
基于此，價(jià)值管理下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可明確為“以?xún)r(jià)值管理為核心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的決策支持職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能重點(diǎn)從‘管理控制’向‘決策支持’轉(zhuǎn)變，成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。
“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”這一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出，主要是基于對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的考察。首先，企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化的追求，對(duì)財(cái)務(wù)人員在價(jià)值管理實(shí)踐中的核心、關(guān)鍵作用提出了更高要求。這就要求財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，全面掌握業(yè)務(wù)知識(shí)。要求財(cái)務(wù)人員成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，為業(yè)務(wù)人員傳播價(jià)值管理和財(cái)務(wù)知識(shí)，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。
同時(shí)，越來(lái)越多的卓越企業(yè)正在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，即由傳統(tǒng)的“管理控制”向“決策支持”發(fā)展。實(shí)現(xiàn)的共同途徑就是在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，具體的做法有：加速關(guān)賬和報(bào)表流程；加強(qiáng)其作為業(yè)務(wù)伙伴的地位；促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的改進(jìn)；強(qiáng)調(diào)以股東價(jià)值和企業(yè)價(jià)值為核心；將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到更能增加價(jià)值的活動(dòng)上；提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息以支持決策。
第三，適應(yīng)企業(yè)實(shí)踐價(jià)值管理的要求，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)必須順應(yīng)變革，使自己轉(zhuǎn)變成為企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴。財(cái)務(wù)人員需了解企業(yè)運(yùn)作，確定評(píng)估企業(yè)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與復(fù)雜的資本市場(chǎng)相聯(lián)系，采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)為企業(yè)資源的最大利用提供指引，同時(shí)還要完成傳統(tǒng)的成本控制職能。
第四，現(xiàn)代的會(huì)計(jì)功能已經(jīng)從傳統(tǒng)人工流水賬記錄，演進(jìn)到提供決策分析及追蹤控制的信息情報(bào)。會(huì)計(jì)角色變成情報(bào)系統(tǒng)，勞力密集變成智本密集。管理會(huì)計(jì)使會(huì)計(jì)信息成為管理決策的靈魂。會(huì)計(jì)的管理決策使命，除了在企業(yè)高級(jí)主管制訂項(xiàng)目決策以及日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，提供情報(bào)信息之外，本身也在相當(dāng)程度上參與決策�；韭毮苁翘峁┬畔�，參與決策；具體職能是通過(guò)對(duì)價(jià)值形成和價(jià)值增值過(guò)程的管理計(jì)劃、評(píng)價(jià)、控制，確保資源的最大利用。
新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來(lái)的變化
首先，成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴是以提升財(cái)務(wù)決策支持能力為目的，財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)從過(guò)去的主要為企業(yè)外部服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，即管理會(huì)計(jì)處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統(tǒng)的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標(biāo)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作所占比例有所下降，月度會(huì)計(jì)報(bào)表能在月初兩個(gè)工作日內(nèi)編制完成。財(cái)務(wù)人員的工作重點(diǎn)是圍繞公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，推進(jìn)價(jià)值管理、推進(jìn)降本增效工作。
第二，財(cái)務(wù)的服務(wù)和控制，都是為了促進(jìn)（幫助）業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值增值，而不是站在業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)立面，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)作情況進(jìn)行協(xié)調(diào)、服務(wù)和參謀。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價(jià)值角度對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行基礎(chǔ)支持，具體表現(xiàn)在：參加公司產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預(yù)算計(jì)劃總體平衡等等。
第三，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，它有自己獨(dú)有的一套術(shù)語(yǔ)、概念和行話。隨著時(shí)間的推移，財(cái)務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣用財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)思考和發(fā)表觀點(diǎn)。但對(duì)于一個(gè)沒(méi)有財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，這些專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言非常陌生。財(cái)務(wù)所提供的信息，不是采用單純的財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而要更適合業(yè)務(wù)部門(mén)的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、作業(yè)成本管理等知識(shí)的普及推廣，提升現(xiàn)場(chǎng)人員綜合素質(zhì)，構(gòu)建起了財(cái)務(wù)人員與現(xiàn)場(chǎng)人員的共同溝通語(yǔ)言。
第四，財(cái)務(wù)以系統(tǒng)觀念、關(guān)注流程、參與業(yè)務(wù)的視角實(shí)踐后臺(tái)管理，而不是在自己辦公室內(nèi)做低效或無(wú)效的工作。就現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而言，沒(méi)有良性的產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)，就沒(méi)有好的財(cái)會(huì)資源掌控。產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)是前方戰(zhàn)斗，財(cái)會(huì)是后方支持。如果前方失敗，后方就沒(méi)有生存余地。財(cái)務(wù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)建立起了工作機(jī)制，大力推進(jìn)產(chǎn)品盈利能力管理。每月財(cái)務(wù)人員根據(jù)明細(xì)產(chǎn)品盈利數(shù)據(jù)，向有關(guān)部門(mén)提交月度產(chǎn)品盈利能力分析報(bào)告，從價(jià)值角度提出改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進(jìn)盈利機(jī)會(huì)的建議。
第五，基于“財(cái)會(huì)信息是業(yè)務(wù)自動(dòng)化的副產(chǎn)品 ”的理念，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)分享彼此的信息資源，而不是不考慮對(duì)方的需求而形成彼此的信息孤島。通過(guò)整合成本預(yù)算、成本實(shí)績(jī)、成本分析、成本績(jī)效衡量、成本標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)、專(zhuān)項(xiàng)成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門(mén)戶(hù)”，授權(quán)向現(xiàn)場(chǎng)管理者開(kāi)放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)建立良好的信息溝通渠道與協(xié)作關(guān)系，在業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)需控制的環(huán)節(jié)，按照成本效益原則，分配雙方的責(zé)任，而不是所有的控制環(huán)節(jié)都由財(cái)務(wù)來(lái)承擔(dān)。
新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特點(diǎn)
寶鋼股份在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中總結(jié)出價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有幾個(gè)顯著特點(diǎn)：
第一，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是面向業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)的，因而這一戰(zhàn)略是外向的、開(kāi)放的、廣義的、寬泛的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是立足于自身資金活動(dòng)，因而是相對(duì)獨(dú)立的、內(nèi)向的、狹義的。
第二，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略倡導(dǎo)一種無(wú)邊界工作方式，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的無(wú)縫連接，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)活動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全方位、實(shí)時(shí)有效的支持。
第三，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是全方位面向財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的，高度概括了價(jià)值管理時(shí)代對(duì)開(kāi)展各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體要求；而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)H針對(duì)資金管理活動(dòng)提出要求。
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