編者按“走出去”是中國本土企業(yè)強大后的必然選擇。在這一探索過程中，既有海爾、格蘭仕……險中求富，也有中航油、TCL……功敗垂成。
《新財經》從本期開創(chuàng)“公司·案例”欄目，每期一個案例，涵蓋企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略、定位、模式、過程、效果、成長和競爭力等，點評優(yōu)劣，形成一組有內在聯(lián)系的文章。文章風格以思辨為主，對曾經失敗或成功的案例進行剖析，意在探索中國本土企業(yè)跨國經營路徑，闡述其突圍之道，給企業(yè)決策者提供借鑒。
中國企業(yè)走出去，已不是一個新鮮話題了。從內地企業(yè)在港澳建立窗口，到眾多的海外分公司和辦事處的成立，上世紀90年代初，就曾形成過一個小高潮。潮頭過后，并沒有獲得多少實際收獲。
大部分中國企業(yè)沒能走出去，但中國的產品卻在國際市場上大顯身手，塞滿了世界各地的大小商場。不能說中國企業(yè)在國際化經營上是不成功的。今天，我們需要轉換視角，用更廣闊、更現(xiàn)實的眼光，去思考企業(yè)的跨國經營問題。
經濟全球化常態(tài)
世貿組織和眾多的區(qū)域性自由貿易區(qū)使商品、資本的流動門檻被取消，或者進一步降低。在信息時代，知識的流動早已沒有界限，生產要素中的勞動力和土地成為最后需要被解放的對象。在這個地球村里，國界依然清晰，企業(yè)的經營卻不再以此為限。市場的高度開放，成就了企業(yè)想在全球范圍內優(yōu)化安排經營活動的愿望。一國的企業(yè)有可能以最有利于自己的方式，選定不同的國家分別進行研發(fā)、采購、生產和銷售，用最優(yōu)方式組合各種經營要素，達到自己的經營目標。
跨國經營實際上就是企業(yè)在全球范圍內進行資源配置和整合，以達到企業(yè)的經營目標的活動。如果我們忽略國家政治和國際政治經濟的約束條件，這是一種單純的企業(yè)經營決策和實現(xiàn)的過程。在企業(yè)家眼里，只有不同稟賦的資源和不同特點的市場消費群體，并無必要給不同的地方插上發(fā)達國家、發(fā)展中國家或者不發(fā)達國家的旗子。
中國閉關鎖國的歷史久遠，改革開放的步伐也是漸進的。物理的障礙依然存在，但在心理上，中國企業(yè)家應該對經濟全球化和開放市場有清醒和理性的認識。不具備全球化的視野，將喪失最佳的發(fā)展機會，甚至以求自保的愿望也會被競爭對手擊得粉碎。在地球村里，不會有永遠的禁臠，不會有受保護的封地，誰有競爭力，誰就有話語權。贏者通吃，弱者淘汰的時代到來了。
跨國條件解析
在中國企業(yè)走向國際化的道路上，有幾層關坎。最外層是經營政策環(huán)境，由母國和東道國政府設定，也和國際政治經濟形勢有關，這是外部因素，企業(yè)無法改變。企業(yè)家的遠見卓識和企業(yè)有無全球化發(fā)展戰(zhàn)略是將企業(yè)帶進這個競技場的前提，再往里，是由東道國的同行建立的市場環(huán)境，也屬于外部因素。但中國企業(yè)仍有機會找到自己的生存空間，受到東道國市場的歡迎。最里邊是企業(yè)競爭力，是自身因素，在對方給予的空間里，能做多少，能做多好，全在于企業(yè)的國際化經營能力的大小和發(fā)展的潛力。
企業(yè)經營活動在跨越國界之前，需要有多邊國家層面的支持（至少是不反對），這樣就打破了資源配置的物理界限。在這個條件得到滿足的情況下，以后發(fā)生的事純屬企業(yè)層面的商業(yè)行為。
企業(yè)是否有意愿從事跨國經營，企業(yè)家是否具備國際化視野，企業(yè)是否建立了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，這是最基本的條件，也是來自企業(yè)自身的動力源�？鐕洜I絕非撞大運的盲目行為。企業(yè)在國際化之路上能走多遠，雖然不完全由企業(yè)家的戰(zhàn)略高度來決定，但站得不高、看得不遠，一定走不遠。
對于不具備壟斷優(yōu)勢的發(fā)展中國家的企業(yè)，很難在競爭中取勝。中國企業(yè)跨國經營的邏輯應該是尋找發(fā)展的空隙或者尋求多方共贏，準確地定位自己，在競合中發(fā)展壯大。無論是產品還是企業(yè)經營主體進入他國，不僅僅是對方市場的需要，同時也是因為企業(yè)在那里找到了更好的發(fā)展機會。比如海爾已經占據(jù)了美國180立升以下小冰箱市場的很大份額，這也部分因為更強的競爭對手如GE、惠爾浦不在意這個空隙市場，而消費者仍然有質優(yōu)價平的消費需求，海爾恰恰在這個領域最有競爭力。
企業(yè)競爭力的大小決定了國際化經營的成敗和績效。我們可以認為海爾是中國跨國企業(yè)的翹楚，但與惠爾浦相比就顯得無足輕重了。其他名列前茅者如華為、中興也是如此。國際化了的聯(lián)想，與排名僅比其靠前一名的DELL也無法相提并論。
比賽開始后，每一層次都可能發(fā)生變化，形成了多層次、多因素、多主體的動態(tài)博弈局面，每一層的形狀和面積會隨之變化，處在競技場核心位置的企業(yè)必須隨時作出自己正確的選擇，以避免被淘汰的命運，而且要不斷擴大自己的空間（綠色部分的面積）（參見圖1）。
戰(zhàn)略規(guī)劃權衡
不同的行業(yè)有不同的游戲環(huán)境和規(guī)則，但對于參與國際化經營的企業(yè)來講，案例研究的結果揭示了這樣的路徑：無論是來自外部環(huán)境的壓力還是企業(yè)家的遠見卓識，中國成功的跨國企業(yè)都具有跨國經營的戰(zhàn)略規(guī)劃，隨著對目標市場的了解及在市場和政策環(huán)境變化中的不斷調整，目標將會更加明晰（參見圖2）。
中國企業(yè)在跨國經營的過程中，是否能從低附加值的加工制造領域逐漸提升到產業(yè)鏈的高附加值位置，也是頗受關注的問題。這實際是企業(yè)成長問題，與是否能夠“走出去”沒有直接的因果聯(lián)系。在經濟全球化時代，每個企業(yè)都能在產業(yè)價值鏈中找到自己的位置，至于企業(yè)所處的地理位置，取決于資源配置的需要。企業(yè)承擔特定的使命，在某一特定的時段應該出現(xiàn)在最適合的地點，沒必要因為沒有在發(fā)達國家擁有自己的工廠而覺得丟面子。任何為了面子而采取的跨國經營行為不應存在于企業(yè)理性的經營決策中�？鐕洜I不僅要解決經濟全球化時代企業(yè)的生存問題，更重要的是能借此提高企業(yè)的獲利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
鄭 磊 深圳腦庫投資管理公司研究與業(yè)務發(fā)展總監(jiān)
