2005年無疑是TCL成長史上最冷的寒冬，曾經(jīng)是TCL集團(tuán)最大利潤支柱的手機(jī)也成為企業(yè)寒冬里的“北極”。從2003年凈利潤7.82億港元到2005年一個季度虧損4.6億港元，從連續(xù)數(shù)年國產(chǎn)手機(jī)的王者之尊到2006年一季度跌出市場占有率排行前十，短短一年多的時間，TCL手機(jī)就從輝煌的頂峰跌進(jìn)了痛苦之淵……
可怕的成長神話
TCL手機(jī)起步于1999年，這一年TCL移動從生產(chǎn)電話機(jī)的TCL通訊設(shè)備公司中分立，萬明堅在李東生的支持下，開始自立門戶帶領(lǐng)TCL進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。
萬明堅1994年8月進(jìn)入TCL，是畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)的工學(xué)博士，在TCL通訊設(shè)備有限公司當(dāng)工人的時候，“萬博士”烙鐵的焊接水平曾讓老師傅們贊嘆不已。后來他升任研發(fā)部部長，成了公司里攻克技術(shù)難題的高手。他給同事們留下的最深印象，是一個在深夜還光著膀子挑燈奮戰(zhàn)的科研專家。
萬明堅進(jìn)入TCL移動后，很快就成為中國手機(jī)行業(yè)的營銷奇才。作為后進(jìn)者，TCL手機(jī)在他的帶領(lǐng)下，以狂飆突進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢，只用了一年多時間就把手機(jī)業(yè)務(wù)從名不見經(jīng)傳做到了30個億，在搶占了令人欣喜的市場份額后，也將許多市場先入者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。2003年，TCL手機(jī)的銷售額更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的82億元，由此迎來一片市場歡呼，手機(jī)業(yè)務(wù)從此成為TCL集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)支柱。當(dāng)年，李東生在集團(tuán)整體業(yè)務(wù)沒有任何重大推進(jìn)的狀態(tài)下曾說“手機(jī)救了我”。那一年，萬明堅與波導(dǎo)總裁徐立華一起，成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)和國產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)軍人物。
萬明堅在TCL手機(jī)業(yè)務(wù)上從集團(tuán)獲得的資源最少，但創(chuàng)造的利潤卻最多。2003年， TCL移動創(chuàng)造的利潤占集團(tuán)總利潤的80%以上。萬明堅迅速從一位技術(shù)專家轉(zhuǎn)型為集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的管理者。
神話般的成長，已成為許多中國企業(yè)發(fā)展歷程中的獨(dú)特風(fēng)景。不管你愿不愿意面對，在中國企業(yè)神話般的成長之后，伴生的總是一個又一個悲切的結(jié)局。這樣的過程在中國家電業(yè)表現(xiàn)尤為明顯：由康佳，到長虹，如今輪到了一直以穩(wěn)健經(jīng)營著稱的TCL和李東生。在經(jīng)歷了由手機(jī)爆炸性增長帶來的短暫市場狂歡后，2004～2005年也因手機(jī)業(yè)務(wù)的雪崩式滑坡，TCL遭遇了成長以來最難跨越的坎。
“定量”營銷理論告訴我們，任何市場資源都是有限的，無節(jié)制地超限度開發(fā)，只會導(dǎo)致市場資源過度成熟而早衰。TCL手機(jī)今天的衰敗，其根源就在當(dāng)初神話般的增長，這種無節(jié)制增長，過早地消耗掉了企業(yè)賴以生存的市場土壤。
市場機(jī)會主義者
奇特的中國市場，使許多中國企業(yè)成為市場中最幸運(yùn)的機(jī)會主義者。
縱觀TCL手機(jī)由盛而衰的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，直到今天TCL手機(jī)仍然是一個市場機(jī)會主義者。市場機(jī)會主義者可以得勢于一時一地，卻肯定不能取得連續(xù)性的成功。市場機(jī)會成就王者，市場機(jī)會也同樣會毫不留情地淘汰掉眾多匆匆過客。目前，在中國手機(jī)市場中，真正成功的還是那些堅定的戰(zhàn)略主義者。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略決定一切。
2004年12月，在執(zhí)掌TCL手機(jī)六年之后，曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)軍人物萬明堅閃電般出局，他的離去給市場留下了眾多難解的謎，也給TCL留下了太多的遺憾。但是，如果我們回放一下六年中萬明堅在TCL手機(jī)業(yè)務(wù)上的行走軌跡，就不難看出TCL為什么會出現(xiàn)今天這樣的結(jié)局。
低端路線的隱憂。TCL手機(jī)出擊市場之初，就將自己定位于產(chǎn)品鏈的下端。這個策略在制定之初就已埋下重重隱患。在一個有價值的行業(yè)里，產(chǎn)品線的架構(gòu)如同一個正金字塔，高端產(chǎn)品進(jìn)入門檻高，卻是企業(yè)利潤的主要來源；中端產(chǎn)品是企業(yè)的主流產(chǎn)品，也是企業(yè)占領(lǐng)市場、傳播品牌的主要載體；低端產(chǎn)品是拓展邊際市場的基礎(chǔ)，容量巨大容易進(jìn)入，但有時卻會對市場造成災(zāi)難性的破壞。萬明堅正是選擇了這樣一個市場空間，而且是義無反顧地全力介入。在低端市場，企業(yè)不需要投入太多的開發(fā)費(fèi)用，就能很快得到市場回報，而快速的市場回報也讓企業(yè)陷入盲目擴(kuò)大產(chǎn)能的怪圈。TCL手機(jī)在短短幾年中將銷量做到近1000萬部，卻沒有想過一旦這個市場被擁入者顛覆，無限放大的產(chǎn)能將使自己陷入難以自拔的災(zāi)難。
概念營銷的終結(jié)。中國企業(yè)不缺概念。概念營銷直到目前為止，依然是中國企業(yè)決勝市場的法寶。TCL手機(jī)幾年前在市場中的成功，也得益于概念營銷：如寶石手機(jī)、金喜善代言，等等。概念營銷的致命之處，就在于概念的“欺騙”性。在一個消費(fèi)群體不是很成熟的市場中，一個新概念的創(chuàng)造，很容易得到市場的群體響應(yīng)，從而快速拉動市場。當(dāng)年TCL不惜投入千萬巨資請金喜善做品牌代言人、投入上億元資金進(jìn)入央視廣告標(biāo)版，以當(dāng)年中國營銷界的大手筆，將手機(jī)的銷量拉到極致。但是，概念之后是什么？當(dāng)金喜善們漸漸淡出消費(fèi)者的視野時，不知道這樣的營銷投入會給企業(yè)的品牌積累下什么資產(chǎn)。
應(yīng)該說，TCL手機(jī)的落敗，是中國企業(yè)“大概念營銷”的終結(jié)版，這樣更多的中國企業(yè)也許會在漫長的市場征戰(zhàn)中走得更遠(yuǎn)；應(yīng)該說，TCL“大概念營銷”的終結(jié)給了熱衷于概念營銷的中國企業(yè)一個警醒：一個企業(yè)的成功，來自于對市場的尊重、對市場資源的愛護(hù)；來自于對企業(yè)戰(zhàn)略生命的確立和執(zhí)行。唯有如此，企業(yè)才能常勝不衰。
永遠(yuǎn)的戰(zhàn)略缺失
TCL手機(jī)的沒落，從表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是產(chǎn)品層面的問題。一個企業(yè)穩(wěn)健持續(xù)的成長，其最核心的競爭力，是有沒有一個清晰而長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。在TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)鏈構(gòu)成上，我們看不到這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)。也就是說，我們無法從TCL的主體業(yè)務(wù)構(gòu)成上，找到能支持一個大型企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。在一個不能扼殺競爭對手的市場中，要想成為真正的市場王者，缺失戰(zhàn)略的企業(yè)注定要經(jīng)歷反復(fù)不斷的痛苦洗禮。
從做電話機(jī)起家，到在黑色家電領(lǐng)域異軍突起，再到電工產(chǎn)品，以及培育多年不見收成的信息產(chǎn)業(yè)，TCL除了在黑色家電和手機(jī)領(lǐng)域還稍具競爭力以外，集團(tuán)五大業(yè)務(wù)中有三個基本上是毫無前景的業(yè)務(wù)版塊。因此，在TCL兩大盈利主體中，容不得哪一個出現(xiàn)閃失，這種閃失一旦出現(xiàn)，企業(yè)必然陷入空前的困境。
神話不能造就企業(yè)，戰(zhàn)略是生存之根。
今天，當(dāng)李東生面對企業(yè)寒冬進(jìn)行重大調(diào)整時，令人失望的是，他除了對人事安排做了精心布置外，卻對關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略大計，沒有做出更多讓人能感到欣喜和期待的思考。在一個已經(jīng)被自己格式化的市場中，不知道TCL手機(jī)在全力扭虧脫困之后，還能向前走多遠(yuǎn)。
中國手機(jī)市場經(jīng)過國產(chǎn)品牌近五年的深度開發(fā)，已進(jìn)入“定量”增長期。在一個定量市場中，產(chǎn)品銷量要維持兩位數(shù)以上的增長談何容易。TCL想憑借原來的市場手段超越競爭對手而重奪市場之冠，就如同TCL的另一主體業(yè)務(wù)黑色家電一樣，是難而又難！
嚴(yán)重的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺失，在中國企業(yè)的總銷售額做到200億元人民幣以上時，會無限放大，成為企業(yè)停滯不前或難以逾越的障礙。這在康佳、長虹、聯(lián)想等一大批中國優(yōu)秀企業(yè)身上已應(yīng)驗(yàn)不爽。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的迷失，導(dǎo)致企業(yè)在到達(dá)增長極限后，突然出現(xiàn)難以預(yù)防的雪崩式倒退。
李東生把2005年看成是他從商二十多年來最黑暗的日子。那么，TCL的2006年呢？
缺失戰(zhàn)略的企業(yè)注定不會走遠(yuǎn)，核心戰(zhàn)略的缺失和盲動導(dǎo)致了TCL的今天。在經(jīng)歷了2005年的企業(yè)寒冬之后，我們真切地希望李東生以一個真正的企業(yè)戰(zhàn)略家的思維和行動，帶領(lǐng)著他的TCL，也是中國人的TCL，在國際化的道路上走得更好、更遠(yuǎn)！
