績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務之一。

　　一、績效管理的實質

　　績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內外部環(huán)境分析；2.戰(zhàn)略的制定；3.戰(zhàn)略的實施；4.測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）與現(xiàn)實中更科學、更具有實際效果的戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的本質區(qū)別。

　　縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產過程管理的質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。

　　我們知道人類近代主要的經(jīng)濟活動方式，是先有工業(yè)時代，再有工業(yè)時代向服務業(yè)發(fā)展的轉變，以至發(fā)展到今天服務業(yè)在世界經(jīng)濟中占有主導地位的時代。

　　最早的、基于測評的管理注重解決工業(yè)生產的問題，其中一個重要的發(fā)展脈絡便是從質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）。QC注重的是對生產的結果即產品質量管理，而忽視產生質量問題的過程或原因。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強調在生產過程中的各個環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計劃－執(zhí)行－檢查－調整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強調的就是通過對戰(zhàn)略實施（行動）過程的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的幾個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準備）－戰(zhàn)略的執(zhí)行－評估與監(jiān)控－戰(zhàn)略的調，整與戴明環(huán)有著極強的相似性。

　　我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時代如何使有形資產有效創(chuàng)造價值的問題，它針對的是物理的或技術性的材料、設備、生產工藝等。而績效管理是解決讓無形資產有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時間內紅遍全球。

　　此外，這一對比還說明，績效管理強調過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它強調的是基于事實的管理（Management-by-Fact， MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標的管理（Management-by-Objective， MBO）。

　　既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。

　　二、績效管理的主要理論方法與實踐

　　目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator， KPI）和90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分法（Balance Scorecard， BSC）。

　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

　　KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

　　第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特?？ㄆ仗m創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點是它即強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1.學習與成長性的，2.內部管理性的，3.客戶價值的，4.財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關系（即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管理的素質與能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調指標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（Driver indicator）。

　　特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

　　全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，具體表現(xiàn)是：1.企業(yè)的遠景目標不具可行動性；2.目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；3.實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；4.績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術性的，而不是戰(zhàn)略性的。

　　在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進行了問卷調查。調查結果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱中于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚（如“成為業(yè)界領袖”、“對企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領導人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此，麥肯錫進而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。

　　麥肯錫的調查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質等有著密切的關系。操作不當，很可能影響企業(yè)員工的情緒。

　　三、中國企業(yè)與績效管理

　　迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領導人都不應認為經(jīng)過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構后，企業(yè)的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的績效管理應該說是調整后的國有企業(yè)工作的重點。

　　再看民營企業(yè)。經(jīng)歷了80年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營企業(yè)在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅動杠桿，在幾年或十幾年的時間里，完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰(zhàn)略管理（前已述及，戰(zhàn)略管理中一個最重要的環(huán)節(jié)是績效管理）能力上，必須有實質性的提高。我們認為能否成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業(yè)的規(guī)模擴張，企業(yè)家很難再依靠個人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業(yè)的運轉，而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。