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李東生的管理“死穴”

2006-8-9 16:11 《新財(cái)經(jīng)》·劉志明 【 】【打印】【我要糾錯(cuò)

  創(chuàng)業(yè)二十四年后的李東生并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的致命“死穴”,通過(guò)深刻剖析,我們展示TCL的無(wú)

  當(dāng)年,任正非所作《華為的冬天》對(duì)其公司戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行深刻自省,在企業(yè)發(fā)展的低谷中尋找再生的支撐。比任正非更坦率的,是李東生。在近文《鷹的重生》中,他將解剖刀朝向自己,以刮骨療毒的勇氣公開(kāi)宣稱自己在TCL管理上失誤——因?yàn)樽非髽I(yè)績(jī)而重用能人;因?yàn)閷?duì)能人的管理放松而導(dǎo)致山頭主義;因?yàn)樯筋^林立而使企業(yè)分崩離析;因?yàn)閮?nèi)部資源無(wú)法共享而動(dòng)搖了企業(yè)的核心價(jià)值觀。

  李東生在國(guó)際化出師不利、高層持續(xù)震蕩和公司業(yè)績(jī)不斷下滑之后,用這樣的一個(gè)似乎成立的邏輯反思了自己的過(guò)失。但筆者認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)二十四年后的李東生并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的致命“死穴”?

  學(xué)理工的工程師李東生,非學(xué)人文的總經(jīng)理李東生。從知識(shí)管理的角度來(lái)說(shuō),李的知識(shí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。從職業(yè)生涯規(guī)劃的層面上來(lái)說(shuō),李的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有嚴(yán)重缺陷。從李東生的職業(yè)成長(zhǎng)路線進(jìn)行分析,他也許更適合做個(gè)技術(shù)廠長(zhǎng)或業(yè)務(wù)經(jīng)理,而不適合做TCL集團(tuán)的總經(jīng)理。更深層次的問(wèn)題是,一直要建立國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)的TCL,一直強(qiáng)調(diào)“可供選擇的人才太少”的李東生,他本人是一個(gè)全面發(fā)展的人才嗎?

  先天資質(zhì)不足

  首先,李東生出身于一個(gè)和睦的家庭,這成為他性格的主導(dǎo)方面,也是他管理TCL的主要性格特征。其次,李東生在大學(xué)里學(xué)的是理工科,是一個(gè)擅長(zhǎng)與公式、定理和運(yùn)算打交道的學(xué)生。再次,憑著自己對(duì)產(chǎn)品的理解力,再加上中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步的誘惑力,李東生和他的伙伴們創(chuàng)立了TCL.李東生以發(fā)起人和組織者的身份成為領(lǐng)軍人物。

  這里的李東生,知識(shí)結(jié)構(gòu)明顯的不合理。重理輕文,無(wú)法實(shí)現(xiàn)文理滲透,李東生從一開(kāi)始就不是一個(gè)交叉學(xué)科人才。這成為他后來(lái)在領(lǐng)導(dǎo)TCL實(shí)現(xiàn)人性化管理、親和性管理和人文管理的“軟肋”。于是,我們看到,在TCL和李東生的成功道路上,幾乎很少有關(guān)于人文管理的成型經(jīng)驗(yàn)

  從理論層面上,在21世紀(jì),管理科學(xué)已經(jīng)發(fā)生的變革是:產(chǎn)品的管理→人的管理→知識(shí)管理。TCL的管理,顯然還落后在初始的產(chǎn)品管理階段。而在最令人頭疼的人文管理上,李東生無(wú)法勝出。更是因?yàn)橹R(shí)管理的缺失,李東生一個(gè)人影響了一家公司。

  不僅是李東生。所有已經(jīng)成功和尚在艱難中探索的人們,如果不能在文理滲透和學(xué)科交融中使自己成為“復(fù)合型”人才,小勝可以,大勝難矣。這是因?yàn)椋幌蛟诠胶投ɡ碇杏懮畹睦砉た迫瞬,?dāng)他必須在人際和人倫沖突中尋找平衡的時(shí)候,如果他缺乏人文文化的底蘊(yùn),將無(wú)所適從。翻開(kāi)李東生的簡(jiǎn)歷,在管理上,特別是人文主義上的積累與歷練,是他的明顯缺失。

  李東生的學(xué)習(xí)能力非常好,可以在實(shí)踐中學(xué),在學(xué)習(xí)中用。然而,將學(xué)習(xí)進(jìn)行到底的李東生是否補(bǔ)上了自己作為理工科學(xué)生所缺乏的人文知識(shí)?而且,基因、出身、學(xué)業(yè)、經(jīng)歷、學(xué)識(shí)……這些來(lái)自遺傳變異的主觀層面上的“印痕”,是無(wú)法從根本上破除的。這就是連偉人也犯錯(cuò)誤的原因,這也是李東生無(wú)法克服的障礙——江山易改,秉性難移。

  于是,從胎里帶來(lái)的病一直到后來(lái)也無(wú)法去掉病根兒,甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相聯(lián)系?偸强酂o(wú)良策,總是叫苦不迭,總是捉襟見(jiàn)肘,不是從根本上反映出一個(gè)最本質(zhì)的問(wèn)題嗎?

  這個(gè)問(wèn)題就是,李東生作為T(mén)CL創(chuàng)始人,其資質(zhì)先天不足,后天虧補(bǔ)。在企業(yè)和市場(chǎng)里外夾攻中拔不出腳來(lái)的李東生,始終沒(méi)有坐下來(lái)想一想自己的問(wèn)題——當(dāng)胎里帶來(lái)的小病遭遇企業(yè)高速擴(kuò)張被無(wú)限放大后,自己在脾氣、秉性、價(jià)值觀和方法論上的人文缺失,會(huì)使企業(yè)缺乏多么大的張力?

  管理能力缺失

  TCL的發(fā)展史,是一個(gè)靠產(chǎn)品制勝而非管理進(jìn)步的歷史。如果說(shuō)有管理,也只能是對(duì)“物”而非“人”的管理。這也就是李東生從來(lái)都喊“缺人才”和“人才缺”的根本原因。而當(dāng)TCL遭遇產(chǎn)能過(guò)剩的危機(jī),當(dāng)企業(yè)用人之際,技術(shù)領(lǐng)先與管理滯后,成為兩難。

  按照國(guó)際上通行的職業(yè)設(shè)計(jì)劃分,職業(yè)分為安全型、技術(shù)型、管理型、創(chuàng)新型和自由職業(yè)型這五類。在現(xiàn)實(shí)生活中,人們的職業(yè)生涯發(fā)展之所以出現(xiàn)問(wèn)題,都是因?yàn)闆](méi)有首先弄明白自己的職業(yè)類型。

  讓技術(shù)型的人去做管理,例如博士市長(zhǎng)、技術(shù)CEO,等等;效果不是很好,但不是不能做,其前提是那個(gè)人必須將自己改成管理型。而只有管理型,才是能夠領(lǐng)導(dǎo)其他四個(gè)類型人才的管理英雄。在實(shí)際操作中,正是這些管理者們善于將各種不同類型的人才資源整合起來(lái),形成團(tuán)隊(duì),才能使企業(yè)走向健康發(fā)展的軌道。

  一個(gè)不知道自己的職業(yè)類型,在管理上缺乏功底的李東生,卻創(chuàng)立了一個(gè)公司,然后在一俊遮百丑中企圖獲得資金、人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷等資源后成為“東方不敗”?李東生,從一開(kāi)始就迷失了根本。

  職業(yè)生涯設(shè)計(jì)這門(mén)學(xué)科,將人在職業(yè)發(fā)展上的人格分成“援助型”和“攻擊型”兩種。援助型的人適合做管理,攻擊型的人適合做技術(shù)。

  李東生,和許多本土企業(yè)家們的一個(gè)致命疏忽是,創(chuàng)業(yè)家,就是當(dāng)然的企業(yè)家。企業(yè)家,就是唯一的、正確的和永遠(yuǎn)的管理者。

  看上去,李東生很“援助”,憨厚而精明,在用人方面更多的是寬容,即便是一時(shí)業(yè)績(jī)不好,李東生也愿意給下屬更長(zhǎng)的時(shí)間去表現(xiàn),甚至主動(dòng)幫他們“減壓”。有一次電腦公司虧損,楊偉強(qiáng)的壓力很大,除夕前,李東生特地從惠州趕到深圳陪楊打高爾夫,讓楊放松身心。

  但這樣的寬容也容易誤事,所以,李東生的內(nèi)心總是很矛盾。于是,李東生其實(shí)很“攻擊”。與其說(shuō)是李東生姑息了大將、老臣們的錯(cuò)誤,容忍了他們的驕橫,不如說(shuō)李本人其實(shí)并不是真正的“援助型”人格,他的援助是暫時(shí)的,而攻擊則是永遠(yuǎn)的。

  果然,李東生遇到的,就是這樣一個(gè)難關(guān)——對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面,繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí),這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展,影響公司經(jīng)營(yíng),也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。

  當(dāng)老將隱退,當(dāng)國(guó)際性人才吸引不來(lái),李東生在無(wú)奈中重提少壯的壓抑和自己的解放,那些在兔死狐悲中驚魂未定而對(duì)李東生的攻擊不寒而栗的后生們,是李東生終于要援助的對(duì)象?還是TCL新一輪攻擊的目標(biāo)?

  “礙于情面”而且“過(guò)分”的李東生在今后的管理上真的能夠打破“情面”嗎?

  可能出現(xiàn)的局面是,對(duì)即將起用的新人可能會(huì)不講情面和不徇私情;但當(dāng)過(guò)了一段時(shí)間后,那些新寵逐漸因?yàn)闃I(yè)績(jī)上升而成為愛(ài)將和重臣之后,李東生又該如何呢?

  李東生在打轉(zhuǎn)兒。他這只“鷹”,在“人情”和“面子”上(感情上)與“業(yè)績(jī)”和“成長(zhǎng)”上(理智上),怎樣維持必要的平衡?

  于是我們看到,創(chuàng)業(yè)者李東生,二十四年后,還在最原始的問(wèn)題上膠著著,仍然沒(méi)有走出創(chuàng)業(yè)初期的困擾。他甚至不知道怎樣與人合作,不知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),不知道管理的精髓。

  人格不完善

  當(dāng)TCL獲得了巨大的成功之后,李東生一個(gè)致命的疏忽是,講起了“政治”,就像他做技術(shù)和產(chǎn)品一樣的單調(diào)與呆板。

  萬(wàn)明堅(jiān),一個(gè)TCL不可多得的營(yíng)銷高手,李東生之下的“英明”和“圣賢”,處理事情果斷堅(jiān)決,有一股好斗的氣質(zhì),在剛性管理和樹(shù)立權(quán)威的同時(shí),又給人一種張狂的印象。這恰恰是TCL最缺乏的管理資源——張揚(yáng)的而不是畏縮的,高亢的而不是低沉的,一如格魯夫的偏執(zhí),也像李·萊柯卡的倔強(qiáng),還有柳傳志那總是企圖“出世”但最終還是要“入世”一樣。

  說(shuō)李東生一山不容二虎,這并不準(zhǔn)確;說(shuō)因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)牽引”而業(yè)績(jī)下滑,難辭其咎,也不盡然。如果李東生真的不是“職業(yè)化CEO”,他怎么能招來(lái)真正的人才?即使招來(lái)了管理型人才,怎么會(huì)使用?如果不會(huì)使用怎么能留用?將一門(mén)心思放在人才上焦頭爛額了這么多年,為什么不反思自己——我怎樣做,才能更職業(yè)?

  1996年,李東生擔(dān)任TCL集團(tuán)總裁后不久,繼續(xù)留任元老人物黎健生擔(dān)任“TCL通訊”的老總。此人忠厚老實(shí),但卻沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)的變化主動(dòng)創(chuàng)新,致使曾經(jīng)輝煌的通訊業(yè)務(wù)走向衰弱。李東升想多給他時(shí)間,但情況卻越來(lái)越糟。到1999年,李東生一竿子到底,免去其全部職務(wù)。在外人看來(lái),這多少有些過(guò)分,但體現(xiàn)了其用人的另一種風(fēng)格。據(jù)一位長(zhǎng)期做人事管理的TCL高層人士講,李東生有時(shí)也在高層會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)處事不力者,甚至?xí)R人。

  軟硬兼施,透過(guò)這種相當(dāng)原始的家長(zhǎng)制的管理,李東生作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守顯然不過(guò)關(guān)。而作為一家大型集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)和CEO,缺乏來(lái)自生命本體的人格完善,他能走多遠(yuǎn)?

  李東生在企業(yè)管理方面喜歡講“大道無(wú)術(shù)”,也主要針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)而言。所謂“道”就是大家有一個(gè)共同的目標(biāo)、愿景,大家圍繞這個(gè)愿景和目標(biāo)去努力,事情就變得很容易。這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在李東生挖人、留人的方式上。這些年進(jìn)入公司高層的人基本都有一個(gè)感受:李東生開(kāi)始是和你交朋友,有機(jī)會(huì)就在一起聊,他對(duì)TCL未來(lái)的描述很快就會(huì)讓你感動(dòng),于是你不知不覺(jué)就跟他走了,甚至你不會(huì)和他談什么薪酬待遇。

  TCL如此用人,其實(shí)并沒(méi)有擺脫原始創(chuàng)業(yè)期“落草”和“剪徑”的范疇。以這樣的“管理”來(lái)吸引一流人才甚至要建立國(guó)際化團(tuán)隊(duì),不是南轅北轍嗎?

  于是,發(fā)生在TCL最近的高層震蕩,和其他企業(yè)的震蕩并沒(méi)有什么本質(zhì)的不同。發(fā)生在李東生身上的“恩威并重”,則是本土企業(yè)家很普遍的價(jià)值觀。于是,即使是像TCL這樣的上市公司,其實(shí)并沒(méi)有從根本上建立完善、科學(xué)的管理制度——靠人管人,以“大人”管“小人”的結(jié)果,只能是臨時(shí)性的“過(guò)家家”游戲罷了。

  李東生和TCL的日子不好過(guò),是因?yàn)槔顤|生的人格發(fā)生了難以克服的障礙:既想做個(gè)好皇帝,又要成為合格的資本家——本土企業(yè)家們?cè)谶@上面發(fā)生的智障,幾乎還沒(méi)有誰(shuí)能超越。

  企業(yè)即人。當(dāng)我們因?yàn)闊o(wú)法做大做強(qiáng)而百思不得其解的時(shí)候,正確的選擇是回過(guò)頭來(lái)看看自己這些人才——他們的知識(shí)創(chuàng)新是否到位?他們的職業(yè)規(guī)劃是否科學(xué)和完整?他們的人格是否完善?

  企業(yè)即經(jīng)理人。包括李東生在內(nèi)的所有企業(yè)家,當(dāng)你們將目標(biāo)放到最遠(yuǎn)甚至要建立百年企業(yè)的時(shí)候,最有效的也是最容易忽略的,是反過(guò)身來(lái)捫心自問(wèn)——因?yàn)槟銊?chuàng)立了TCL,你就是它的天遂人愿的管理者和經(jīng)營(yíng)者嗎?而當(dāng)TCL的管理團(tuán)隊(duì)總是很難建立起來(lái)之后,李東生的企業(yè)家創(chuàng)新,何時(shí)開(kāi)始呢?

  劉志明 遼寧工學(xué)院社科系教授